Вступление
Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей.
Эту фразу сказал Роберт Саттон, автор книги "Искусство быть хорошим руководителем", и с ней трудно спорить. Культура компании, условия, проекты — всё это важно. Но решающим фактором часто становится конкретный человек, который управляет командой.
Если спросить сотрудников, почему они решили уйти, чаще всего ответ будет про зарплату, условия, новые возможности. Но в большинстве случаев это не вся правда. По моему опыту, люди начинают искать новое место работы только тогда, когда что-то перестаёт устраивать по-настоящему.
И это не всегда связано с деньгами. Чаще всего причиной становится то, как организована работа, какие решения принимают руководители и насколько вообще можно что-то изменить в компании.
В этой статье — четыре истории об увольнениях. Краткие, но только на первый взгляд. За каждым таким решением в реальности стоят месяцы или годы, попытки разобраться, адаптироваться, повлиять на ситуацию. Но если проблемы не решаются, если атмосфера в компании не меняется, наступает момент, когда остаётся только одно решение.
Разные компании, разные люди – но причины похожи.
Ситуация первая – сотрудник не в своей роли
Бывает так, что новый сотрудник выходит на работу, но вместо нормального онбординга сразу сталкивается с хаосом. Руководитель не знакомит с командой, не объясняет границы ответственности – просто даёт задачу. А дальше – сам разбирайся.
Так было и у меня. Когда я пришёл в компанию на позицию лидера группы проектов, первая же задача оказалась неожиданной: передать знания от сотрудника, которого собирались уволить, остальной команде. Это вызвало много вопросов – ведь в команде уже был руководитель проекта и лидер проекта, и именно они должны были заниматься этим процессом. Но никто не объяснил, почему эта задача теперь моя.
В результате я выполнял работу, которая уже была в чьих-то обязанностях. Люди, на чьей территории я оказался, были, мягко говоря, недовольны. А руководитель? Он не вмешивался.
Но этим всё не закончилось. Когда с задачей разобрались, мне предложили ещё немного "поработать с командой", потому что продукт, над которым она работала, не прошёл аудит. На тот момент у меня уже было четыре других проекта и мне приходилось в ручном режиме исправлять ситуацию и в этом - пятом проекте.
Система, в которой каждый делает всё подряд
Ситуация была далеко не единичной. Функции в компании пересекались хаотично:
В другом проекте, меня попросили придумать архитектурное решение для нового функционала, хотя и здесь был архитектор, который должен был этим заниматься.
В то же время в мой функционал стали вмешиваться – особенно в процесс общения с заказчиком.
Должностные инструкции существовали, но никто их не соблюдал.
В итоге работа превратилась в бесконечные совещания, интриги и демонстрацию своей "нужности", вместо реальной продуктивности.
Когда стало ясно, что управленческие решения в этой компании не работают, я попытался повлиять на ситуацию – объяснил всё своему линейному руководителю. В ответ получил только сочувствие, но никаких действий.
Тогда я понял, что проще уйти, чем пытаться что-то изменить.
Ситуация вторая – руководитель, как передаточное звено
Руководитель должен помогать решать вопросы, но бывает, что он становится просто ретранслятором. Не принимает решений, не анализирует ситуацию – просто пересказывает наверх то, что услышал, и передаёт обратно то, что ему ответили.
Так было у меня. Все просьбы, вопросы и предложения, которые я озвучивал, уходили выше, а потом возвращались в странном, искажённом виде. В итоге:
Руководитель ничего не решал сам – любые вопросы передавались дальше.
Испорченный телефон: то, что я просил, доходило до руководства в искажённом виде.
Решения приходили с задержкой и иногда уже не имели смысла, потому что ситуация менялась.
Со временем я понял, что этот человек не управляет процессом, а просто передаёт информацию так, как сам её понял. Иногда это было почти незаметно, но когда начинались проблемы, последствия оказывались критичными.
Если в проекте что-то шло не так, он не анализировал ситуацию, а просто пересказывал наверх чужие слова.
Если приходил ответ сверху, я уже не мог понять, что именно там решили, потому что слова проходили через призму его восприятия.
Любые мои вопросы или просьбы иногда доходили до руководства в виде: "Он тут что-то не может разобраться, решите за него."
Когда информация искажается, а решения принимаются вслепую, влияние сотрудника на результат постепенно снижается. В таких условиях сложно работать эффективно и понимать, как именно твои усилия влияют на итог. В какой-то момент я осознал, что ситуация вряд ли изменится, и начал задумываться о новых возможностях.
Ситуация третья – благодарность по тарифу
В одной из компаний, где я работал, было принято отмечать Новый год прямо в офисе. Как и во многих местах, сотрудники дарили небольшие подарки друг другу и руководству – обычная традиция, ничего необычного.
Но однажды всё изменилось. Заместитель руководителя собрал коллектив и сказал, что теперь подарок руководителю меняется: вместо символического сувенира будем благодарить деньгами. Причём даже назвал сумму, которую каждому нужно внести.
Это уже было не добровольно. Когда сумма озвучена руководством (пусть даже через заместителя), это перестаёт быть просто традицией и превращается в негласное правило.
Я отказался участвовать. Не потому, что жалко, а потому, что это перестало быть подарком и стало обязательным взносом.
После этого атмосфера изменилась. Многие промолчали и скинулись – не потому что согласны, а потому что не хотели выделяться. Некоторые, как и я, не приняли это правило, но предпочли просто уволиться позже, не затрагивая тему.
Я же сказал открыто, что против. После этого взгляды коллег изменились: кто-то смотрел с недоумением, кто-то с осуждением, а кто-то просто старался держаться в стороне. Но ощущение было одно – я оказался в меньшинстве.
Руководство ситуацию не комментировало, не проясняло – его это устраивало.
Казалось бы, мелочь. Но на самом деле это был показатель корпоративной культуры, в которой такие вещи считаются нормой. Мне было комфортно работать в компании, но некомфортно находиться в этой системе. В какой-то момент я понял, что проще уйти, чем пытаться с этим бороться.
Ситуация четвертая – тонкие стены и большие уши
В одной из компаний, где я работал, начальство сидело за тонкой стеной, отделяющей их кабинет от кухни, где сотрудники пили кофе и обедали. Все разговоры были слышны – даже если говорить шёпотом.
В моём кабинете был человек, который однажды прямо сказал: "Я – глаза и уши главы компании." Это было сказано буднично, без намёка на шутку. После этого стало ясно – за тобой всегда наблюдают и слушают.
Атмосфера в компании соответствовала этой политике. Никто открыто не критиковал руководство, не обсуждал планы на будущее, а если и говорил что-то неоднозначное, то так, чтобы это можно было трактовать двояко. Вопрос был не в том, следят за тобой или нет. Вопрос был в том, что с этой информацией потом делают.
Как это влияло на работу?
Все были насторожены – чем меньше говоришь, тем спокойнее.
Личная инициатива быстро гасилась, потому что никто не знал, как её воспримут.
Люди меньше делились идеями – вдруг это кому-то не понравится?
Честно говоря, я так и не увидел пользы для компании от такого тотального контроля. Он не делал работу эффективнее, не улучшал процессы – он просто создавал напряжение.
Это не стало прямой причиной моего ухода, но, когда мне предложили новую работу, я вспомнил об этой атмосфере. И понял, что больше не хочу работать в компании, где важнее наблюдать за людьми, чем доверять им.
Заключение
Уход – это не момент, а процесс.
Когда сотрудник пишет заявление, это редко бывает спонтанным решением. Оно формируется месяцами, а иногда и годами. Мы все пробуем адаптироваться, исправлять ситуацию, подстраиваться, но в какой-то момент понимаем: дальше нет смысла.
Во всех этих историях я не просто разворачивался и уходил. Я пытался понять, адаптироваться, повлиять на ситуацию. Но если компания не даёт возможности что-то менять, если проблемы повторяются и ничего не меняется годами – рано или поздно наступает точка, когда уход становится лучшим решением.
Говорят, что люди уходят от руководителей. И это правда. Именно руководители формируют атмосферу, выстраивают культуру и определяют, какой будет работа внутри команды. Можно долго терпеть хаос, бороться с бюрократией или надеяться, что что-то изменится. Но если руководство не слышит, не доверяет, не ценит – рано или поздно люди уходят.
