Сегодня на встрече услышал очень частый кейс: «Растить линейных руководителей долго, а результат хочется быстрее. Что можно предложить?».
В процессе жизни мы проходим ряд личностных кризисов, которые важные для нашего развития. Если их проскакивать и не проживать вовремя, то они накапливаются и потом догоняют все разом. Отсюда седина в бороду — бес в ребро и другие проявления.
Так же и в развитии организации — реализация качественных изменений дает значительно бОльший эффект, но именно процесс непрерывных улучшений является базовым для дальнейшего построения культуры управления изменениями.
При этом этот этап часто пропускается, как неинтересный и «мелкий». Потому что делать что-то большое и амбициозное круто, а процессы улучшать — скучно и требует системности и усидчивости. 😉
В тех компаниях, где были внедрены элементы «непрерывных улучшений», OKR залетал значительно проще, уровень сопротивления был меньше, а результаты команд выше.
Почему компании важно и полезно выстроить процесс непрерывных улучшений?
Потому что он:
Позволяет получить быстрые победы и зарядить команду на дальнейшие изменения.
Формирует процесс работы с Change и «бронирует» время на изменения. Запускает работу спринтами.
Помогает протестировать команду и определить руководителей и лидеров, способных работать с изменениями.
Запускает прокачку команды через развитие навыков (работа с гипотезами, метриками, навыки рефлексии и кросс-функциональное взаимодействие).Тех самых линейных руководителей, которые являются опорой.
Означает ли это, что компании не стоит идти в OKR? Что думаете?
