Управление персоналом *

💎Сократ и OKR

Более 2000 лет назад Сократ придумал концепцию - быть -> делать ->иметь

Суть ее в том, чтобы что-то «иметь», нам необходимо в начале «быть» этим человеком или компанией, потом «делать» (совершать поступки из этого нового состояния) и в результате поступков мы будем иметь то, что хотели.

Прочитайте еще раз. Вызывает ли у вас это сопротивление?

Почему?

Мы же часто хотим в начале что-то иметь, а уже после думаем про все остальное.

Но как можно «быть» в самом начале — спросите вы?

«Я же сначала хочу иметь млн долларов, а уже после этого я могу стать богатым. Наоборот не получится».

Но на самом деле всё не совсем так. Люди, которые выиграли лотерею или в казино, не остаются богатыми надолго.

Как думаете, почему?

Чтобы чего-то достичь, важно внутренне стать/быть таким. Именно этот новый подход изменит ваш способ мышления. Оно изменит действия, и уже это с более высокой вероятностью обеспечит «иметь».

Давайте посмотрим на такую ситуацию:

Есть ли для вас разница между - быть «отцом» и иметь детей?

Для одних разницы не будет.  Это нормально 🙂

Но другие скажут что разница огромна — можно иметь детей и не быть отцом, а можно быть отцом, не имея детей.

Быть отцом — это цель, сформированная формате бытия (состояния).

Иметь детей —  цель в виде действия (изменения).

А при чем тут OKR?

Когда мы только формировали с Татьяна Винтерголлер первый курс по OKR 3 года назад, то отметили , что есть цели-состояния, а есть цели-изменения. И долго обсуждали, стоит ли так усложнять на курсе. В результате первого прогона отказались.

И только в этом году я понял, в чем их отличия.

Формируя цель в формате состояния (каким я/компания хочу быть?), вы создаете целый набор вариантов, какие для этого необходимы изменения (цели-изменения) и, таким образом, создаете для себя целое пространство вариантов.

Если же вы фокусируетесь на целях-изменениях, то часть вариантов можно упустить.

Что важно — выбирайте тот вариант, который для вас комфортен на данном этапе. Если вы формируете цели от изменений, вы уже получаете преимущество перед 95% других, в следующем году сможете сделать следующих шаг 🙂

А как вы формируете цели и какой подход ближе? Поделитесь в комментариях.

P.S. Это пост-пояснение к публикации “В поисках идеальной формулы OKR”.

Про трекинг и достижение целей

Уже не раз замечал, что в задаче обязательно должен быть глагол. Если его нет, то при подведении итогов почти всегда возникает вопрос: «Что именно хотели сделать-то?»

Например, задача - 5 переговоров с клиентами. А действие какое?

- согласовать;

- провести;

- довести до счета;

- квалифицировать сделки после переговоров.

Глагол помогает устранить недосказанность. Интересно, что в команде часто происходят бурные обсуждения, какой глагол записать. Это подтверждает, что команда по-разному понимала одну и ту же задачу.

Чтобы возникало меньше вопросов, мы выработали формулу для задач на спринт: «что хотим сделать и для чего».

Например, согласовать 5 встреч с клиентами на следующей неделе, чтобы наполнить воронку.

Часть «для чего» позволяет понять, для чего вы хотите получить такой результат, и сразу проверить, то ли вы делаете.

Что еще важно:

1. используйте глаголы совершенного вида [сделаю, согласую, проведу и т.д.] - они нацеливают на финальный результат, а не на процесс.

2. используйте глаголы в личной форме - они наделяют ответственностью.

Теперь вы понимаете важность глагола в определении цели? Ваше мнение оставьте в комментариях.

P.S. Данный пост поясняет предыдущий. Продолжение в следующей публикации.

Как создавать лидеров в компании, оптом

Чтобы достигать ДРУГИХ результатов нужно действовать по-другому, а в начале думать по-другому.

 Новый результат ⬅️ новый способ действия ⬅️ новый способ мышления.

А для этого очень много нужно вкладываться в развитие команды и конкретных людей.

И вот тут есть проблема - 90% предпринимателей не хотят заниматься развитием команды.

Люди это сложно, долго и еще ненадежно. Только научишь, а они и уйти могут.

Вот бы как-то решить эту задачу, но чужими руками.

И мы научились это делать!

Когда мы запускаем OKR в компании, то обязательно вводим своих OKR-мастеров.

Их задача - научить команду действовать по-другому, максимально эффективно выстроив процесс достижения целей. А уже через достижение целей трансформировать мышление.

❗ В результате команда начинает кратно быстрее бежать (есть кейсы когда за 3 месяца получили результат больше, чем за предыдущие 9 месяцев). Также она забирает ответственность за достижение цели и изменения, которые для этого необходимо реализовать.

По итогу мы и получаем тех самых лидеров, которым нужна поддержка, а все остальное они могут и сами.

Лайфхаком является то, что при запуске OKR мы готовим в компании внутренних OKR-мастеров, которые начинают уже сами вести команды изменений дальше.

В рамках этой роли он работает с командой - 1-2 часа в неделю, что позволяет ему эффективно выполнять и свои основные функции.

При этом он помогает команде достигать целей, и прокачивает свою модель горизонтального лидерства. Это когда у тебя нет прямой власти над командой, но ее все равно нужно научиться направлять и даже управлять.

Вот и получается что мы получаем в 2 раза больше лидеров:

1. Те кто умеют достигать целей с командой.

2. Те кто умеют выстраивать процесс команды так, чтобы она достигала целей.

«Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научи человека ловить рыбу, и ты накормишь его на всю жизнь».

А вы САМИ хотите заниматься развитием команды?

А чем вы гордитесь?

В одной компании, чтобы повысить мотивацию команд при работе с OKR, мы предложили начинать встречу с простой фразы: «Чем вы гордитесь?»

Почему я считаю этот вопрос важным:

1. Такая формулировка настраивает на более позитивный формат встречи: будем говорить об успехах.

 2. Даже, если в моменте сказать: «Нечем гордиться!», то перед следующей встречей команда задумается, а как ответить на этот вопрос.

 3. И уже на следующем этапе перестраивается планирование спринта, где появляется проверка на результат — а этого будет достаточно для гордости?

Но идею не подхватили(

Я думаю все из-за страха:

1. Страшно задать этот вопрос — А вдруг им нечем гордиться? Я же их подставлю и расстрою тогда.

 2. Страшно услышать ответ: нам нечем гордиться. Это ведь потом отрабатывать нужно как-то.

А еще думаю, что гордость ассоциируется с подвигом, только это далеко не всегда так.

Гордиться можно и тем,

1. что все ровно отработали и не было геройств

2. что сделали максимальное количество задач

3. что сделали рекорд по метрикам

4. что налажали так, как раньше не лажали и набрали кучу инсайтов. Есть, что улучшать!

В работе всегда есть предметы для гордости, надо только научиться их замечать.

«Чем вы гордитесь?» мы используем и для ежемесячных/квартальных чекинов.

И в той компании было очень позитивная реакция на этот вопрос при квартальном чекине: «Мы думали, что нам гордиться нечем, а как написали — так мы молодцы, оказывается!»

Как вам идея? Напишите свое мнение в комментариях. Будете пробовать? Если зайдет, то отпишитесь здесь же. Очень интересны результаты.

Дисней! Белоснежка!

Страх что-то потерять происходит из неспособности это создать. И потеря способности создавать — это не что-то уж очень редкое.

Мы можем наблюдать, как Белоснежка корчится, как черви на сковородке. Кто-то убивает ревью, кто-то рассказывает, что на самом деле всё прекрасно, но под каждым подобным постом — куча ненависти.

Что в итоге?

У нас на руках самая известная анимационная компания в мире, которая не может сделать никакой анимации. Почему? Очевидно — у них закончились идеи. Единственное, что они делают, — это переснимают старые фильмы на новый лад и клепают новые части чего-то. (Да, вполне вероятно, они могут делать что-то ещё, но это «что-то ещё» даже в медиапространстве не появляется.)

Как так можно?

Вы понимаете, что идея в человеческом разуме — это неограниченный ресурс? Вообще нет никаких барьеров, которые мешают вам сесть и написать сценарий. Более того, если вы не хотите писать сценарий нового фильма для Диснея, то вы выдумаете с полтора миллиона идей, которые будут убеждать меня, почему вы этого делать не будете.

Проблема заключается в том, что кто-то не в состоянии увидеть причину чего-то.

Причина, по которой Дисней зарабатывал хорошие бабки: «У нас есть хорошие истории, и мы можем бесконечно их переснимать».

На самом деле причина была: «У нас есть хорошие истории, и мы можем сделать больше».

Я посмотрел на несколько графиков дохода Диснея и нашёл вот этот — он хорошо показывает, где мы пропустили нужный момент:

https://www.macrotrends.net/stocks/charts/DIS/disney/roi

Сколько денег вливается в корпорацию и сколько она производит. На данный момент видно, что если раньше окупаемость деятельности компании была в районе 20%, то после ковида всё сильно поменялось. Нужны были дикие инвестиции и кредиты, чтобы спасти компанию. Результатом этих инвестиций стала доходность в 3%. Кажется, даже тот факт, что Inside Out 2 был САМЫМ успешным фильмом Диснея с финансовой точки зрения, не спас 2024 год для студии. (Невероятная мерзость, кстати, если спросите меня.)

Ну так вот, судя по всему, жать на тормоза надо было в районе 2018 года — ещё до того, как ковид стал популярным.

Но мы — не Дисней.

Хотя мы можем проанализировать одну штуку. Так же как на графике на предыдущей странице легко увидеть дебет и кредит Диснея, я рекомендую посмотреть на ваши заработки и зарплаты как программиста.

Возьмите банковские выписки — чем раньше, тем лучше — и соберите график всех источников дохода в жизни. Поищите данные об инфляции и скорректируйте доход по инфляции, если можете.

Потом смотрите на график дохода. Если он растёт из месяца в месяц — то всё хорошо. А если падает или остаётся на месте — пора чесаться. Надо что-то делать.

Нас учили, что в жизни нужна стабильность. Единственная стабильность, которая может вас спасти — это стабильный рост. Стабильная неизменность — это иллюзия безопасности, и в скором времени она развалится. Если раньше вы получали по 50 условных единиц зарплаты в одну единицу времени, то получать те же 50 через два года — это страшно.

В мире есть множество вещей — таких как болезни, торнадо, налоговая и раковые опухоли — которые могут лишить вас любой стабильности.

Приятный факт заключается в том, что, в отличие от Диснея, вам не надо сидеть и пытаться продавать свой софт для Windows 95 с новыми скинами. Вы можете просто взять и нагенерировать новых идей. А потом их продавать.

Так что не будьте Белоснежкой. Трезво оценивайте текущее положение дел и ищите выход из ТЕКУЩЕГО положения дел, а не из рассказов о том, как в 2007 всё было хорошо.

Зачем компании нужна миссия?

Ответ на этот вопрос знает Виктор Раев — технический руководитель юнита в Авито и гость нового выпуска подкаста «Мы обречены». Витя рассказывает про ключевые ценности Авито, а главное: про то, какое отражение они находят в повседневной жизни разработчиков. 

Подробнее о манифесте Авито можно почитать здесь, а чтобы лучше познакомиться с внутренними принципами компании — приглашаем послушать Витю с 23 минуты.

Смотреть на YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Действительно ли дорогу молодым?

Многие компании, особенно государственного сектора, сегодня активно заявляют о поддержке молодежи, о готовности давать шансы новым талантам и развивать молодых специалистов. Звучит вдохновляюще, да? Но на практике часто оказывается, что эти красивые слова остаются лишь частью корпоративной риторики.

В реальности молодежь сталкивается с "стеклянным потолком": ключевые должности и возможности для роста остаются в руках опытных руководителей, которые занимают свои позиции годами, а может и десятилетиям.

Идея ротации кадров, которая должна способствовать обновлению и внедрению свежих идей, превращается в формальность. Молодые специалисты получают второстепенные задачи, а их инициативы часто игнорируются или "откладываются на потом".

Получается, что компания говорит одно, а делает другое. С одной стороны, она хочет выглядеть прогрессивной и открытой для новых идей, с другой — боится рисковать и доверять молодым. В итоге теряется не только мотивация молодых сотрудников, но и потенциал для реального развития компании.

Если мы действительно хотим поддерживать молодых сотрудников, нужно не просто говорить об этом, а создавать условия для роста:

1. Внедрять программы наставничества для передачи опыта и экспертизы от опытных руководителей молодым руководителям

2. Давать возможность принимать решения

3. Давать реализовывать идеи и проекты с необходимым полномочиями и ответственностью за результат

Есть ли у вас программы развития молодых сотрудников? Слышали ли вы популярные выкрики "Молодежь - наше будущее"?

Как я улучшил время в беге на 44 секунд – и почему это важно для бизнеса

Что важнее – сила или стратегия? Этот вопрос я задал себе, когда в очередной раз ставил рекорд в беге.

Я пробежал 5 км на 44 секунд быстрее (22:16 vs. 23:00). Но дело не в том, что я стал сильнее за месяц. Я просто изменил тактику.

Две ошибки, которые мешали мне бежать быстрее:

1. Стартовал слишком быстро – выдохся раньше финиша.

2. Не контролировал темп – бежал «по ощущениям», а не по данным.

За неделю до нового забега я спросил у тренера: «Как пробежать быстрее?» Он поделился свой техникой: как контролировать темп с помощью данных, как правильно распределять силы, как терпеть и не сбавлять скорость, когда тяжело.

Я применил его советы и получил совершенно другой результат. Его технология сработала.

Точно также сработали технологи в сноуборде, которые я узнал у своего профессионально тренера (он входит в сборную России по сноуборду). Аналогично в институте я достиг КМС в тяжелой атлетике благодаря изменению техники по рекомендацию тренера. Я думаю вы про это все прекрасно знаете.

Почему это важно для бизнеса?

В спорте это очевидно: выигрывает не тот, кто просто старается, а тот, кто использует технологии и стратегии.

Но меня удивляет, почему 90% предпринимателей годами пытаются «ставить рекорды» и ведут свой бизнес без системного подхода?

• Во многих компаниях процессы хаотичны, всё делается «на коленке».

• Только 10-15% бизнесов работают по технологиям, а значит, стабильно растут.

🚨 Плохая новость:

Рынок меняется. Время «дворовых команд» заканчивается. Бизнес всё больше превращается в игру профессионалов. Без системного подхода и технологий вы просто не выдержите конкуренции.

Что я делаю для роста?

Я уже давно решил: подходить к бизнесу системно. С 2011 года регулярно учусь и повышаю компетенции. В этом году планирую поступить на NLP-MBA.

Да, я уже многому научился и даже обучаю других. Но нет предела совершенству. И никакая операционка не мешает учебе.

💬 А как вы относитесь к обучению и ведению бизнеса?

Вы больше за «дворовую команду» или профессиональный состав? Делитесь мнением в комментариях!

Visual Capitalist показала динамику количества вакансий в разработке ПО в США за период с 1 февраля 2020 года до 1 марта 2025 года. За основу взяты данные ФРС США.

Согласно графику, спрос на разработчиков ПО снизился с началом пандемии, но потом резко взлетел в 2021–2022 годах. Стартапы купались в инвестициях, а компании брали всех без разбора, чтобы уже через год-два на фоне постковидной коррекции и макроэкономических проблем тысячами увольнять и замораживать наём. Тот всплеск стал одним из крупнейших в истории и кардинально изменил рынок вакансий в софтверной разработке, сделав осторожнее и соискателей, и компании, которые стали более стратегически подходить к масштабированию штата.

По факту ворваться в ИТ в 2025 году гораздо сложнее, чем раньше: интенсивность найма сейчас минимальная за последние пять лет — более чем на 33% ниже, чем в 2020 году. Помимо этого, на число вакансий влияет распространение ИИ-инструментов для написания кода, которые повышают продуктивность программистов. Компании тоже больше сосредоточены на повышении эффективности, а не на расширении.

50 книг для обучения на все случаи жизни: бизнес, общение, продуктивность, дисциплина, отношения и многое другое.

Коммуникации

• Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

• Кармайн Галло, «Выступай как TED».

• Керри Паттерсон и др., «Критически важные разговоры».

• Крис Восс, «Никогда не разделяйте разницу».

• Лейл Лоундес, «Как разговаривать с кем угодно».

Бизнес

• Фил Найт, «Продавец обуви».

• Джим Коллинз, «От хорошего к великому».

• Питер Тиль, «От нуля к единице».

• Джон Брукс, «Деловые приключения».

• Джош Кауфман, «Сам себе MBA».

Финансы

• Джордж С. Клейсон, «Самый богатый человек в Вавилоне».

• Роберт Кийосаки, «Богатый папа, бедный папа».

• Морган Хаусел, «Психология денег».

• М.Дж. ДеМарко, «Быстрый путь миллионера».

• Дейв Рэмси, «Полное преображение денег».

Поведение человека

• Роберт Грин, «Законы человеческой природы».

• Роберт Грин, «48 законов власти».

• Фёдор Достоевский, «Преступление и наказание».

• Даниэль Канеман, «Думай медленно, решай быстро».

• Роберт Чалдини, «Психология влияния».

Дисциплина

• Дэвид Гоггинс, «Не можешь меня сломать».

• Уильям Макрейвен, «Заправляй постель».

• Райан Холидей, «Дисциплина – это судьба».

• Дэниел Пинк, «Драйв».

• Роберт Грин, «Мастерство».

Критическое мышление

• Рольф Добелли, «Искусство мыслить ясно».

• Шейн Парриш, «Ясное мышление».

• Адам Грант, «Думай снова».

• Даниэль Канеман, «Предсказуемо иррациональный».

• Нассим Николас Талеб, «Одураченные случайностью».

Креативность

• Остин Клеон, «Кради как художник».

• Эд Кэтмелл, «Творческая компания».

• Сет Годин, «Практика».

• Стивен Прессфилд, «Путь художника».

• Джулия Кэмерон, «Путь художника».

Саморазвитие

• Марк Мэнсон, «Тонкое искусство пофигизма» .

• Кэрол Дуэк, «Гибкое сознание».

• Векс Кинг, «Хорошие вибрации, хорошая жизнь».

• Робин Шарма, «Монах, который продал свой „Феррари“».

• Гектор Гарсия, Франсеск Миральес, «Икигай».

Отношения

• Джон Грей, «Мужчины с Марса, женщины с Венеры».

• Амир Левин, Рэйчел Хеллер, «Привязанность».

• Логан Юри, «Как не остаться одному».

• Гэри Чепмен, «5 языков любви».

• Дэвид Рико, «Как быть взрослым в отношениях».

Продуктивность

• Либерти Мендез, «Искусство лени».

• Кэл Ньюпорт, «Глубокая работа».

• Джеймс Клир, «Атомные привычки».

• Грег Маккеон, «Эссенциализм».

• Брайан Трейси, «Съешьте лягушку!».

Кто виноват в «операционке»? Сегодня с нами приключилась типовая ситуация.

Есть подрядчик, который оказывает нам услуги. С его стороны с нами взаимодействует менеджер (который и продает, и документами занимается). Это классика.

Менеджер просит от нас документы, на что мы отвечаем:

1. Давайте вышлем по ЭДО?

2. Давайте соединим 2-х бухгалтеров между собой, чтобы они обменялись данными?

В ответ приходит сообщение формата «ЭДО через директора, поэтому давайте фото / скан».

Чтобы выслать скан, нужно потратить бумагу, потратить время и еще потом все-равно придется обмениваться оригиналами. Для этого, скорее всего, придется топать ногами на почту, стоять в очереди и еще тратить деньги на конверты и марки.

Кто в этом случае создает операционку? Правильно, владелец бизнеса :)

Все, что можно делегировать и автоматизировать – нужно делегировать и автоматизировать.

Установка ЭДО могла бы снять нагрузку с менеджеров по продажам (они смогут больше продавать), повысить клиентоориентированность и еще и разгрузить владельца от операционки.

Операционка, как раз и складывается из таких мелочей. Тут документы подписать, тут счет оплатить, тут скидку согласовать.

Пока владелец такого бизнеса не осознает ценность своего времени, он будет «вечно» бегать по этому кругу.

Каким вышел Avito TeamLead Drinkup #3?

Одним февральским вечером в московском офисе Авито мы узнали, что под хорошее вино и вкусную еду разговоры про управление командой, процессы найма и привычную рутину тимлидов сразу преображаются.

Чтобы почувствовать атмосферу того вечера, кликайте на видео.

Смотреть VK
Смотреть YouTube

Подписывайтесь на канал AvitoTech в Telegram, там мы рассказываем больше о профессиональном опыте наших инженеров, проектах и работе в Авито, а также анонсируем митапы и статьи.

Давайте докажем своему ноутбуку, что он — плохой ноутбук.

Как следует ударьте его по экрану. Поорите на него. Можно взять его за экран и как следует ударить этот ноутбук об стол. Будет знать, зараза. Попробуйте как следует выплеснуть свой гнев, желательно на последней модели MacBook или Carbon X1, чтобы подороже, чтобы больше гнева выплеснулось и…

Получите ровным счётом ничего.

Теория выплёскивания гнева была мертворождённой. Она хорошо подходила для того, чтобы подготовить боксёра к матчу и тому подобным вещам, но она совершенно не работает для того, чтобы успокоить кого-то.

Как мне кажется, любой человек, который в состоянии мало-мальски что-то наблюдать, может прийти к выводу, что всё как раз происходит наоборот. Давайте проведём мысленный эксперимент.

Сядьте и попробуйте проанализировать какой-то из своих последних проёбов. Например, вы потеряли клиента, уронили сервер или опоздали на пару. Что бы это ни было. Но вместо того, чтобы пытаться оправдать себя, займитесь обратным. Найдите причину, по которой в следующий раз в подобной ситуации вы выйдете победителем или вообще сможете предотвратить ситуацию.

Клиенту можно перезвонить. Сервер можно забэкапить, установить redundancy или перейти на другое ПО. А на пару можно выезжать на 10 минут пораньше.

Видите, не надо искать причину, по которой вы должны быть неправы в этой ситуации. Вы уже неправы, вам надо найти причину, по которой вы будете правы в будущем.

Я множество раз слышал истории людей, которые “рефлексировали”, потому что их HR заставил. Они сидели и рассказывали грустную сказку о том, как Билл, Вася или Ахмед были виноваты в том, что им не повезло в этот раз, и всё такое. Но никто не сидел и не размышлял о том, как можно быть правым в будущем.

Итак: вы можете быть правым, вы можете добиваться практически чего угодно, и вы можете управлять объектами в физической вселенной. А если вы вчера не смогли предотвратить падение дерева вам на машину, то, честное слово, вы же инженер. Выдумайте, как решить эту проблему. Вас этому учили. Вам не надо бегать вокруг машины, бить её палкой и орать на неё: “Сволочь ты безобразная, как ты посмела быть ударенной деревом?”

Ведь в глубине души мы прекрасно понимаем, что неживые объекты не в состоянии нам ответить. Сколько бы вы ни орали на остатки своей машины, вы ничего не добьётесь от машины. Компьютер не будет работать лучше, если на него поорать. Вы можете поорать на ребёнка — и ребёнку от этого станет хуже. Вы можете поорать на жену — и она на вас обидится. Крик может вам помочь, разве что вы — полкан. А попытки кричать на неживые объекты, как и попытки с ними разговаривать, ни к чему не приводят.

А теперь внимательно посмотрите на последнее предложение и подумайте об ИИ.

Если ИИ — неживой объект, то почему вы ожидаете, что к нему можно проявлять эмоции, орать на “него” или пытаться объяснить “ему”, что “он” неправ? Хороший ML-инженер всегда сможет найти ошибку в исходных данных, плохой — будет заливать про то, что в ИИ есть разумность, и “ему” так захотелось. Но последний раз, когда я со всей силы орал на сервер, он вообще никак не отреагировал на меня.

Если что-то не работает в выводе вашего ChatGPT, Claude или Grok — то пенять надо на себя. Вы заставляете эту шарманку работать. Она под вашим контролем.

Совсем недавно была новость, что Amazon увольняет 14 тысяч менеджеров. И эта новость подавалась в апокалиптических тонах — будто конец уже близко, всё загибается, и пора бежать спасаться. Однако не стоит верить провокационным заголовкам; важно уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Что мы знаем про Amazon:

• В Amazon работает около 1,5 миллионов сотрудников.

• Компания известна своими регулярными увольнениями неэффективных работников.

Теперь давайте посчитаем. Если каждый менеджер управляет от 5 до 10 человек, в среднем возьмём 7. Сколько же менеджеров потребуется для штата в 1,5 миллиона?

Для этого представьте себе дерево, где на нижнем уровне будет 1,5 миллиона «листьев», а все остальные уровни — менеджеры. Возводим число 7 в разные степени и смотрим результаты:

7⁰ = 1
7¹ = 7
7² = 49
7³ = 343
7⁴ = 2401
7⁵ = 16807
7⁶ = 117649
7⁷ = 823543
7⁸ = 5764801

Уже на восьмом уровне количество «листьев» превышает общее число сотрудников Amazon. Поэтому вернёмся на седьмой уровень — там примерно 800 тысяч «листьев».

Предположим, что у некоторых менеджеров подчинённых больше семи, такое бывает в функциональных подразделениях.

Теперь сложим количество менеджеров с нулевого уровня до шестого и подсчитаем итог:1+7+49+343+2401+16 807+117649 =137 257;

Таким образом, чтобы управлять всей компанией, понадобится около 137 тысяч менеджеров.

Итак, увольнение 14 тысяч менеджеров — это примерно 10% от общего числа управленцев, тех самых неэффективных сотрудников, которых Amazon ежегодно сокращает.

Таким образом, новость перестаёт казаться сенсационной и становится обычной практикой. Так что всегда сохраняйте ясность ума и не поддавайтесь панике.

По информации New York Times, США могут ограничить выдачу иммиграционных и туристических виз для граждан России и Беларуси. Свободный въезд сохранится только для состоятельных деловых путешественников.

По данным издания, в Госдепартаменте США разработали проект, в котором 43 страны разделены на три категории: красную, оранжевую и жёлтую.

Гражданам стран из красной группы будет категорически запрещено въезжать в США.

Россия и Белоруссия попали в оранжевую — их гражданам ограничат выдачу виз, а въезд может быть разрешён только состоятельным деловым путешественникам, но не лицам с иммиграционными или туристическими визами. В эту группу также попали граждане Эритреи, Гаити, Лаоса, Мьянмы, Пакистана, Сьерра-Леоне, Южного Судана и Туркмении.

Что касается стран из жёлтой группы, то в Госдепартаменте ещё обсуждают их статус — им необходимо устранить выявленные неточности в течение 60 суток, иначе они могут быть переведены либо в красную, либо в оранжевую категорию. Как указывают в NYT, окончательный список может измениться.

В Reuters пояснили, что России и Беларуси все же не будет в списке стран, гражданам которых запретят въезд в США по туристическим и иммиграционным визам; однако в перечень ещё могут внести изменения.

В США количество высокообразованных специалистов, окончивших бакалавриат по информатике, с 2009 года по 2022 год выросло почти втрое. Примечательно, что теперь многие из этих айтишников предпочитают, чтобы их собственные дети не шли в IT и вместо этого занимались гуманитарными дисциплинами, искусством или ремёслами. Они волнуются, что весь умственный труд вскоре возьмёт на себя ИИ, и им кажется, что эти альтернативы обеспечат детям более надёжное будущее.

Если лет 20 назад карьера в IT была более многообещающей и престижной, чем в профессиях, которые связаны с ручным трудом, то теперь всё больше айтишников подумывают отдавать своих детей учиться, например, на электриков. В ассоциации Massachusetts Association of Vocational Administrators, которая специализируется на профессионально-техническом и сельскохозяйственном образовании и объединяет около 70 учебных организаций, заявили, что в такие программы записан каждый пятый старшеклассник штата — это примерно на 30% больше, чем десять лет назад.

Профессионально-технические заведения в США, которые обычно принимали буквально всех подряд, сейчас фиксируют небывалый наплыв желающих — в листах ожидания сотни подростков во многих городах. Спрос на это обучение столь огромен, что старшие школы снова вводят и увеличивают количество уроков труда, и этот тренд наблюдается по всей стране. Эта ситуация также связана в том числе с тем, что школы повышают академические требования и в то же время дают прикладные навыки, которые могут обезопасить детей в эпоху ИИ. Кроме того, у детей с такими навыками появляется выбор: продолжать учёбу после школы в вузе или же сразу пойти работать.

Командное решение без долгих обсуждений: три проверенных метода

Когда времени мало, а решение нужно принять быстро, важно использовать проверенные методы. Такие подходы помогут оперативно выбрать лучший вариант без лишних обсуждений.

→ Голосование точками — быстрое выявление приоритетов

Этот метод помогает команде оперативно выбрать наиболее предпочтительный вариант. Каждый участник получает несколько голосов (например, в виде наклеек, отметок или фишек) и распределяет их между предложенными вариантами. Решение, набравшее больше всего голосов, считается приоритетным.

→ Степень поддержки — оцениваем и ранжируем

Этот метод предполагает, что каждый участник оценивает предложенные варианты по шкале, например, от 1 до 10. Чтобы решение считалось принятым, оно должно набрать средний балл выше установленного порога.

→ Метод NUF — объективный анализ вариантов

Этот метод помогает взвесить все «за» и «против», оценивая варианты сразу по трем ключевым критериям:

• Новизна (New): насколько инновационно и оригинально это решение?

• Полезность (Useful): решает ли оно реальную проблему?

• Осуществимость (Feasible): есть ли ресурсы и возможности для реализации?

Каждый участник ставит оценки от 0 до 10 по каждому критерию, после чего высчитывается средний балл. Затем команда выбирает решения с лучшими показателями, ориентируясь на самые полезные и реализуемые варианты.

В статье Светлана Болсуновская, стратегический коуч-консультант в YADRO, разбирает причины, по которым коллектив застревает в бесконечных обсуждениях, а также предлагает дополнительные методы, которые помогают не только принять решение, но и сделать его более эффективным.

Автор подарит колоду карт с еще большим количеством методов принятия решений тому, кто поделится своей историей в комментариях. Подробнее об условиях — в конце текста. 

⁠⁠Метрики и слова “черные дыры”⁠⁠

В работе мы ежедневно оперируем сотнями терминов и определений, но многие из них не имеют однозначной трактовки. Из-за этого во время обсуждений вы и коллеги можете подразумевать совершенно разное, называя это одинаковыми словами. Такие слова- «чёрные дыры» в процессе коммуникации поглощают время и энергию, но так и не приводят к нужному результату.

В аналитике проблема становится острее: «чёрными дырами» могут оказаться метрики. За каждой из них стоит методология расчёта, которую участники не всегда полностью понимают. Это грозит не только недопониманием, но и ошибочными бизнес-решениями.

Не все метрики подвержены риску: например, DAU/MAU обычно понятны команде. А вот финансовые показатели или продуктоспецифичные метрики часто становятся «дырами».

Как избежать проблем?

1. Задавайте вопросы без стеснения

Уточнения экономят время всем. Поддерживайте культуру, где вопросы приветствуются. Если на встрече много новичков — начните с мини-словарика терминов. Это повысит эффективность дискуссии в разы!

2. Мы в ответе за тех, кого приручили

При создании новой метрики назначайте ответственного. Его задача — актуализировать информацию и оперативно информировать команду об изменениях. Используйте каталоги метрик, глоссарии или внутренние базы знаний.

3. Онбординг с живыми материалами

Учебные документы часто устаревают быстрее, чем развивается компания. Решение: каждый, кто сталкивается с неоднозначностью и находит ответ, обязан добавить пояснение в общий глоссарий.

А вы сталкивались с «чёрными дырами» в терминах или метриках?

К чему это привело? Делитесь в комментариях! ✍ И подписывайтесь на tg data_dreamen, там еще больше про аналитику

Gamma — это методика оценки персонала. Она сочетает в себе элементы оценки Hard и Soft skills и является основой для компетентностного подхода. 

Суть метода в том, что контент кандидата или сотрудника (резюме или устная речь на собеседовании) подлежит семантическому анализу, из которого выделяется семантическое ядро. В нём выделяются компетенции, которые подкрашиваются разными цветами: бирюзовый (ценности и отношения), синий (системность и последовательность), красный (ориентация на результат) и оранжевый (инновации и развитие).

Методика позволяет выявить мотивацию, метод решения бизнес-задач, изобретательность и инновационность, ориентацию на результат и умение его достигать, системность и умение работать в рамках правил, умение договариваться и эффективно взаимодействовать с другими.

Gamma актуальна при подборе руководителей и редких специалистов, в процессе проектировки отдельных подразделений и всей компании в целом, при взаимодействии с сотрудниками для улучшения коммуникаций, при адаптации и встраивании в оргструктуру новых сотрудников, при формировании кадрового резерва и развитии сотрудников.

7 очень вредных советов для тимлида

Если вы хотите, чтобы вся команда вас возненавидела, чтобы половина сотрудников выгорела, а вторая уволилась в самое ближайшее время, следуйте этим простым и действенным рекомендациям — успех гарантирован:

1. Следите за каждым шагом сотрудников, иначе будут филонить. Требуйте ежедневных отчетов, лучше текстом и чтобы со всеми деталями. Высший пилотаж — синки по статусу задач утром и вечером, чтобы не расслаблялись.

2. Передавайте задачи без четкого техзадания — учите коллег автономности. У вас и так все дедлайны горят, еще не хватало тратить время на расписывание задач. В конце концов разработчики не маленькие, сами разберутся.

3. Делайте всё сами, так легче и быстрее. Ну а кто, если не вы? На объяснение задания вы потратите больше сил и времени, а так всё сделаете самостоятельно — и дело в шляпе.

4. Забейте на техдолг, фичи важнее. Если код работает, лишний раз не трогайте его. Ставьте в приоритет работу над новыми функциями, это интереснее и перспективнее.

5. Не тратьте время на обратную связь для команды. В крайнем случае укажите на ошибки, но не помогайте исправить — пусть сами возятся. А если сотрудник чего-то добился — ни в коем случае не хвалите, а то зазнается.

6. Отдавайте все задачи самому опытному в команде, так быстрее. Всемогущий разработчик заменяет целый штат неопытных.

7. Пресекайте неформальное общение в команде — это мешает работе. Поболтать о всяком можно и в свободное время. А в рабочих чатах и тем более в офисе не кружок по интересам.

А если серьезно, то в отдельной статье подробно разбираем, почему каждое из этих убеждении портит жизнь не только всей команде, но и самому тимлиду. Приходите читать и делитесь опытом в комментариях.

Доброго дня хабравчанам! Хочется услышать мнение, как людей, связанных с управлением проектами напрямую, так и тех, кто от этих направлений непосредственно работает над проектами.

Дано: технологический стартап, создающий продукт, состоящий из нескольких систем. Для каждой системы требуются специалисты, которые имеют знания, необходимые для создания этой системы (электротехника, термодинамика, передача данных, прочность материалов и далее по списку). Глава стартапа имеет опыт в одной из отраслей, с остальными знаком в меру необходимых знаний, связанных с его отраслью.

Вопросы:

1. Должен ли глава стартапа проталкивать те или иные решения по системам, принцип работы которых он понимает лишь поверхностно?

2. Как сотруднику относится к тому, что его задачи не могут быть выполнены до дедлайна, так как глава стартапа пытается сэкономить на тех или иных решениях и затягивает этим закупку материалов или подписание договоров с поставщиками, а после явно намекает, что это сотрудник виноват в просроченных дедлайнах, хотя варианты были представлены и обговорены заранее с запасом по времени для форс-мажоров со стороны поставщика/подрядчика?

3. Какой на ваш взгляд необходимый объем человекочасов на изучение рынка и потребностей потенциальных клиентов на стадии прототипирования продукта, если процесс разработки продукта построен на постепенном масштабировании прототипов (25% и 50% от планируемого размера MVP)?

4. На рынке одномоментно появляется большое количество специалистов во всех отраслях, так как ваш непосредственный конкурент обанкротился. Станете ли вы менять полностью команду? Если да, то почему? Будете ли вы выборочно кого-то менять в команде? Если да, то по какому принципу вы будете определять кого?

Будет очень хорошо, если вы укажите с какой точки зрения вы отвечаете на вопросы: как рядовой сотрудник или как менеджер проекта.

Глава Департамента по повышению эффективности работы американского правительства (DOGE) Илон Маск установил игровой ПК в офисе DOGE, где ищет неэффективных работников в правительстве США.

Ранее DOGE в рамках анализа трат госструктур США призвал граждан доносить на траты НАСА и других госведомств. В департаменте запустили в соцсети Х аккаунты, касающиеся аудита ведомства, и просит граждан сообщать о нарушениях. Более тридцати аккаунтов посвящены проверкам отдельных структур: Пентагона, Минфина, НАСА и других.

Шесть фраз, способствующих увеличению влияния на окружающих как в профессиональной деятельности, так и в повседневной жизни:

1. «Отличная работа! В частности…»

Такая фраза звучит гораздо убедительнее по сравнению с обычной похвалой. Настоящая сила похвалы проявляется в так называемом «обоснованном поощрении», которая состоит из конкретных причин и объяснений.

2. «Что было дальше»

Один из самых простых способов оказать большее влияние — это действительно уметь слушать. Важно задуматься о том, как привлекательны люди, которые проявляют искреннее внимание, и какое разочарование происходит, когда становится очевидным, что собеседник не вникает в суть разговора.

3. «Будешь ли ты лидером в этом вопросе?»

Влияние иногда заключается в том, чтобы обращаться к желаемой идентичности людей. Например:

• Не просите людей помочь, попросите их быть помощниками.

• Не просите их руководить, попросите их быть лидерами.

• Не просите их слушать, попросите их быть слушателями.

4. «У тебя действительно хорошая идея»

Такой подход помогает людям ощутить личную причастность к обсуждаемым мыслям, что служит мощным мотивирующим фактором. Это тонкое, но эффективное влияние. Если задаться вопросом, будет ли интереснее развивать чужую идею или свою собственную, ответ становится очевидным.

5. «Могу я получить твой совет?»

Спрашивать совет гораздо эффективнее, чем просить о помощи. Людям часто льстит, когда ценится их мнение. Так устанавливается связь, основанная на общих интересах и целях. Это укрепляет сотрудничество и пробуждает желание работать вместе, что создаёт более продуктивную и гармоничную рабочую обстановку.

6. «Я был бы рад тебе помочь с этим»

Речь идёт о поддержке окружающих вас людей так, как вы хотели бы, чтобы они поддерживали вас, и о понимании человеческой природы, чтобы пробудить добрую волю и взаимность. Предложение помощи в чем-то важном для другого человека и последующее выполнение этого обещания повышает вероятность того, что в будущем может быть оказана взаимная поддержка.

Как поездки в горы научили меня делегировать

Чем чаще я езжу в горы, тем больше учусь делегировать и оптимизировать рабочие процессы.

Когда я первый раз поехал в горы, у команды в 50+ человек «сломалась» 1С, за которую я отвечал и никто не мог выставить счет клиенту и провести отгрузку со склада.

Проблему пришлось решать ручным делегированием через серию звонков. По возвращению домой я написал инструкции, делегировал ответственность за 1С сразу двум людям (по цепочке) и запустил регулярный процесс «профилактики» сбоев.

С тех пор «частица» по сломанной 1С до меня ни разу не долетала. Я лишь видел задачи в качестве наблюдателя.

Иногда я наблюдаю, как люди в кабинке или на кресельных подъемниках решают операционные задачи:

«Галя, платежку отправь на ООО «Ромашку», а то они на не грузят""Коля, позвони Пете, пусть выводит своих людей на объект, мне заказчик уже названивает с утра" и так далее.

Такие диалоги наводят меня на мысль: «А без какого моего действия бизнес может встать»?

Ответ на этот вопрос и есть ключ к выходу из «операционки». Популярные ответы:

1. Оплата счетов (зарплата, поставщики, подрядчики, реклама)

2. Согласования с сотрудниками или подрядчиками

3. Ведение клиентов

Если эти 3 вещи не делегированы, то вероятнее всего в горах вас будут «дергать». Потому что эти процессы происходят каждый день. Если вы хотите системно разобрать этот вопрос, то правильным будет описать ваш сквозной основной процесс (на котором бизнес зарабатывает деньги) и на каждом шаге увидеть, где вы являетесь исполнителем, а где согласующий звеном.

Дальше дело за делегированием: регламенты, инструкции, шаблоны задач, отчеты и главное — люди, которым вы доверите эти процессы и предоставите полномочия.

Разумеется, что регламенты сами себя не напишут, а процесс сам себя не оптимизирует. Этим нужно заниматься и в это нужно вкладывать свое время.

И да, это может быть трудно. Но когда вам трудно, подумайте: что для вас важнее — вложится в систему или всю жизнь вот так вот решать операционные проблемы, поднимаясь на подъемнике в горах?

Лично я выбираю вариант строить систему (и я это регулярно делаю) ради того, чтобы ездить в горы, наслаждаться красивыми видами и классно проводить время. Именно система дает ту свободу, о которой мечтают предприниматели.

А вы решаете задачи бизнеса во время отдыха?

✍️ Требовательность vs токсичность: как управлять проектами без разрушения команды

Грань между токсичностью и требовательностью достаточно тонкая. Из-за этого понятия часто путают, выдавая одно за другое. Руслан Усманов, PM Head Doubletapp, научился определять, как распознать токсичность в рабочих вопросах и делится с нами, что поможет PM-у не переходить эту грань.

1️⃣ Смотрим и сохраняем себе сравнительную таблицу, как проявляется требовательность и токсичность в разных аспектах.

2️⃣ Определяем, где проходит граница токсичного и требовательного PM-а. Для этого нужно постоянно оценивать стиль управления проектами и обращать внимание на:

Реакцию команды. Если сотрудники работают с энтузиазмом, чувствуют поддержку, но при этом понимают свою ответственность – это требовательность. Если команда выгорает, боится ошибок и избегает общения – токсичность.

Способ постановки задач. Требовательный PM объясняет, почему важен тот или иной результат, а токсичный просто давит.

Обратную связь. Она должна быть конструктивной, а не уничижительной. Например, «Ты можешь улучшить тестирование, добавив больше edge-кейсов» вместо «Твоя работа снова не соответствует стандартам».

Гибкость. Требовательность – не только про давление, но и про адаптацию. Если PM не учитывает обстоятельства (болезнь, сложность задачи, неожиданные риски) – это токсичность.

Умение мотивировать. Требовательный PM вдохновляет, помогая расти, а токсичный – демотивирует, порождая страх.

Мы в Doubletapp вывели такую формулу:

Требовательный PM умеет быть строгим, но справедливым. Он требует, но при этом поддерживает. Если команда чувствует, что ее мнение ценится, а задачи выполнимы, то строгий стиль управления не будет восприниматься как токсичный.

Если распознали своего PM-а как токсика, скиньте ему этот пост, возможно, он просто не знает, как быть нетоксично требовательным😉

Мы провели большое интервью сотрудников и узнали парочку интересных моментов, раскрывающих правду жизни аутстаф-специалистов. Уже рассказали:
– с какими проблемами они сталкиваются
– какие плюсы видят в работе в аутстаф-компании
– с чем сталкивается специалист в проектах разных масштабов
– почему аутстаф-сотрудники не хуже инхаус-команды

У наших специалистов большой опыт работы на аутстаф-проектах в разных компаниях, поэтому мы решили узнать, чем отличается наша подготовка?

Что выделили аутстаф-специалисты:

📌 Doubletapp предлагает ресурсы на аутстаф и рассчитывает на то, что сотрудничество будет комфортно и выгодно для трех сторон – компании-подрядчика, компании-клиента и, конечно же, сотрудника.

📌 Doubletapp вкладывается в профессиональное развитие, даже если специалист уходит на аутстаф — ездит на конференции, проходит обучение за счет компании, участвует во встречах «1 на 1», где обсуждается и формируется его трек развития.

📌 Doubletapp прислушивается к мнению аутстаф-специалиста, над каким проектом ему интересно работать. Когда сотрудник пришел к клиенту, мы следим за его успехами и поддерживаем в случае необходимости.

📌 Руководители на стороне Doubletapp взаимодействуют с руководителями на стороне заказчика, мониторят, есть ли жалобы или проблемы с обеих сторон и анализируют, как добиться, чтобы сотрудник работал эффективнее.

📌 Doubletapp самостоятельно растит кадры: у нас есть спецкурсы по разработке для студентов МатМеха, с которых берем лучших из лучших в команду, стажируем с наставником, тренируем на внутренних, а затем на аутсорс-проектах. Поэтому на аутстаф-проекты ребята приходят опытными и самостоятельными специалистами.

❓А как в вашей компании проходит подготовка специалиста к аутстафу? Были ли треш-случаи? Расскажите в комментариях.

Читайте также:
Аутстаф глазами руководителя направления
Честное мнение разработчика про аутстаф
Видео для тех, кто предпочитает YouTube

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Сегодня рынок аутстаффа находится на подъеме. Но несмотря на большой спрос, некоторые продолжают утверждать, что привлекать аутстаф-специалистов нецелесообразно, аргументируя тем, что они работают хуже штатной команды. Ребята из Doubletapp, аутстаф-партнера многих российских корпораций, объяснили, почему это заблуждение.

Аутстаф-специалист НЕ ХУЖЕ штатного, потому что:

• Его компетенции не отличаются от компетенций постоянного сотрудника, он прошел такие же этапы отбора, и его навыки подходят под задачи проекта.

• Он заинтересован и мотивирован сделать проект на отлично, ведь от результатов его работы зависит, как долго продлится сотрудничество.

А вот почему аутстаф-специалист ЛУЧШЕ штатного сотрудника:

• Широкий диапазон навыков и решений за счет участия в разносторонних проектах.

Ребята из нашей команды имеют глубокую специализацию в определенных технологиях. Они получили профильное образование, совершенствовали скиллы на внутренних проектах, а только после перешли в аутстаф.

• Фокус на результат. Аутстаф-специалисты сосредоточены на выполнении конкретных задач. Они более продуктивны, в отличие от штатных сотрудников, которые могут отвлекаться на корпоративные процессы.

• В стороне от конфликтов. Аутстаф-специалисты не вмешиваются во внутренние споры, корпоративные интриги и политику компании, поэтому реже отвлекаются от работы.

Читайте также:

- Честное мнение разработчика про аутстаф
- Видео для тех, кто предпочитает YouTube
- Аутстаф глазами руководителя направления

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Мы провели большое интервью сотрудников и узнали парочку интересных моментов, раскрывающие правду жизни аутстаф-специалистов. Уже рассказали, с какими проблемами они сталкиваются, какие плюсы видят в работе в аутстаф-компании. А теперь раскрываем, с чем сталкивается специалист в проектах разных масштабов.

Стартапы

Хаос в процессах. У стартапов часто не построена или только готовится система спринтов и задач. Таски приоритизируются по тому, насколько они приносят прибыль, и потом уже по тому, насколько они технически нужны. Трудно получить аппрув на рефакторинг чего-либо.

Редкий спрос на специалистов. Аутстаф в стартап заказчика — это ограниченная история из-за ресурсов и количества работы. Обычно они берут одного-двух человек, и нет смысла предлагать еще.

Зависимость от инвестиций. Работа с аутстаф-специалистами может резко прекратиться из-за нехватки финансирования, несмотря на договоры и дедлайны.

Крупные компании

Проблема с доступами. У корпораций работает целая служба безопасности, через которую нужно получать доступы к системам. И делается это мучительно долго.

Что вы замечали особенного в работе на аутстафе в корпорации? Пишите в комментариях.

Читайте также:

- Честное мнение разработчика про аутстаф
- Видео для тех, кто предпочитает YouTube
- Аутстаф глазами руководителя направления

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Чему культовые аниме могут научить менеджеров аутстафф-проектов

Управление проектами, особенно в аутстаффинге, это не то, чему учат в школе или универе. Об этом не пишут учебники, не снимают документалки на Discovery, не делают инструкции на трех языках. В общем, тонкости этого ремесла всем приходится осваивать на практике.

Однако менеджеры нашего аутстафф-направления давно заметили, что они по долгу службы часто решают те же задачи, что и персонажи культовых аниме. А значит, у этих персонажей точно есть чему поучиться.

• «Наруто» учит преодолевать сложности, связанные с адаптацией специалиста в новой команде и с его онбордингом. Вспомните, как наставник Какаши объяснял Наруто правила команды 7.

• «Моя геройская академия» учит разрешать конфликты и строить доверительные отношения. Например, Аизава и Всемогущий проводят регулярные 1-to-1 с учениками.

• «Токийский гуль» учит следить за качеством работы. Так гулевые отряды несколько раз замечают, что их действия на заданиях не согласованы и что это всем мешает. После этого командиры внедряют четкие процессы.

• «Атака титанов» учит создать все условия для того, чтобы заказчик давал полную и своевременную обратную связь исполнителю. Так, например, поступают командиры, когда бывают недовольны отрядами.

• «Тетрадь смерти» учит минимизировать риски утечки данных и строго соблюдать юридические нормы. Помните, как Кира внушал союзникам, как важно следовать его инструкциям? 

• «Магическая битва» учит тщательно подбирать специалистов под запрос клиента. Например, учитель Годзё подбирает под каждую миссию тех учеников, чьи компетенции позволят решить задачу эффективнее всего.

• «Моб Психо 100» учит эффективно презентовать свои знания и навыки, чтобы получать достойную оплату. Тот же Рейген объясняет потенциальным клиентам, что услуги хорошего экстрасенса точно не будут дешевыми.

• «Токийские мстители» учит выстраивать диалог со сложными ЛПРами. Такимичи вынужден то и дело договариваться с другими персонажами, чтобы изменить события будущего. И в этом ему помогает гибкость.

У нас в блоге целая статья о каждом из этих аниме с подробными выводами и советами по ведению проектов в аутстаффе. Так что приходите читать и делитесь своими примерами в комментариях.

Мы провели большое интервью сотрудников и узнали парочку интересных моментов, раскрывающих правду жизни аутстаф-специалистов. Уже рассказали, с какими проблемами они сталкиваются. А теперь поделимся, почему разработчикам нравится работать в аутстаф-компаниях?

«Проще жить, когда чувствуешь поддержку компании за спиной»
Аутстаф-специалисты подметили, что им спокойнее, когда компания берет на себя все заботы по поиску проектов, договоры с HR-ами, руководителями и прочее.

«Подбираем проект, на котором интересно работать»
Account Head уточнила, что руководители заинтересованы вывести сотрудника на проект, над которым ему нравится работать, где он будет мотивирован сделать много и хорошо.

Несколько корпоративов в год
Аутстаф-специалист ходит на корпоративы сразу двух и более компаний: своей и аутстаф-проекта. Были случаи, когда наших ребят заказчик пригласил на мероприятие, оплатил проживание, а перелет оплатили мы.

Это неполный список, предлагаем дополнить его в комментариях. Какие плюсы вы видите в работе на аутстаф?

Читайте также:

- Честное мнение разработчика про аутстаф
- Видео для тех, кто предпочитает YouTube
- Аутстаф глазами руководителя направления 

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Основа хорошей разметки — правильно подобранная команда и выстроенные процессы

Административных подходов к разметке данных несколько:

1. Штатная команда: полноценно нанимаем ребят, трудовые договоры — всё как положено. Хорошо для больших задач, особенно, если необходим доступ к чувствительным данным.

2. Самозанятые (администрируем сами): упрощённый вариант, который позволяет не брать людей в штат, а заключать с ними простые договоры на сдельную работу и использовать проектный бюджет. Из плюсов — быстрый «найм», оптимизация налогов, сдельная оплата. Из минусов — большая текучка и юридические сложности: нельзя предоставлять рабочее место и налоговой должно быть очевидно, что эти люди не идентичны штатным сотрудникам.

3. Аутсорс-компании: сторонние команды, которые специализируются на разметке. Основное преимущество — масштабируемость и простота в администрировании для нас, как для заказчика. И плюс не нужна своя платформа разметки.

4. Крауд-платформы: агрегируют большое количество исполнителей, которые могут выполнять ваши несложные задачи. Аналогично с предыдущим пунктом — не нужна своя платформа разметки, но нужно уметь ей грамотно пользоваться.

В статье «Туториал по организации процесса разметки данных» подробно описали, на примере штатной команды, как организовать процесс разметки, начиная со сбора команды и заканчивая методами оценки работы разметчиков.

Ответ на этот вопрос очевиден — выгода.

Экономия затрат на HR
Наем сотрудника в штат — многоэтапный процесс: найти кандидатов, провести несколько собеседований, онбординг, не говоря о куче бюрократической работы. В случае с аутстаф-компаниями, заказчику предлагаются проверенные специалисты с готовыми резюме, которых можно собеседовать и быстро подключить: в среднем за 3–7 дней уже реально вывести человека на проект.

Экономия затрат на зарплаты
Налоговые и другие обязательные отчисления берет на себя компания, которая предлагает аутстаф-специалистов.

Также если нанять человека на конкретный проект с коротким сроком реализации, то уволить сотрудника из штата будет дороже, чем снять аутстаф-специалиста.

Экономия времени
Аутстаф-разработчики – ребята с опытом, поэтому обучение, организация рабочего места и внедрение в процессы проходит в разы быстрее.

Специфическая экспертность
На аутстаф можно быстро привлечь специалистов, обладающих экспертностью, которой внутри компании нет, и которых клиенту будет сложно нанять самостоятельно.

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Читайте также:
- Честный материал о том, как Doubletapp взаимодействует с заказчиками и готовит специалистов к аутстаф-проектам
- Мнение разработчика про аутстаф
- Видео для тех, кто предпочитает YouTube

Для начала разъясним, что такое бизнес-юнит:

Это выделенное подразделение в компании с собственной структурой и стратегией. Если совсем просто – маленькая компания в большой. 

Doubletapp занимается аутстаффом с 2020 года и делает это хорошо. В прошлом году укрепилось желание сделать упор на развитие этого направления и сделать отдельный бизнес-юнит. Подсчитали преимущества и риски – поняли, что плюсов такого решения больше:

• Аутстаф помогает пережить все колебания рынка, так как специалисты работали и продолжают это делать в корпорациях, отличающихся стабильностью. 

• 70% собеседований с клиентом заканчиваются успешно, это значит, что аутстаф-специалисты Doubletapp имеют постоянную коммерческую загрузку

• Работа на аутстафе удачно вписывается в концепцию роста сотрудника от стажера до мидл/мидл+ в корпорации.

• Сотрудники Doubletapp довольны опытом работы на аутстаффе и готовы идти на новые проекты. 

Если вашему проекту нужны опытные аутстаф-специалисты, то можем обсудить сотрудничество.

Читайте также:
Честный рассказ о том, как мы готовим специалистов, выводим на проекты и взаимодействуем с заказчиками
Мнение разработчика про аутстаф
Видео для тех, кто предпочитает YouTube

Почему нам нужна смелость и безрассудство

После того как человек сталкивается с какой-то критической ситуацией, где его технические или организационные решения привели к проблеме, которая стоила команде много времени и сил на устранение, он может словить антипаттерн: «Замороженный троглодит».

Этот антипаттерн заключается в том, что человек начинает действовать слишком осторожно и закладывает в свои решения слишком много негативных кейсов и нештатных ситуаций.

Например, мы не можем выкатить этот MVP, потому что у нас нет роллбеков для клиентов, которые случайно пройдут регистрацию из страны, для которой у нас не настроен шардинг. Даже если вероятность этого крайне мала, а компенсационные действия в ручном режиме занимают четверть часа, человек всё равно будет препятствовать релизу и запрашивать доработки на то, что не требуется на уровне MVP.

Или когда отдел продукта просит выкатить какой-то новый функционал, который в целом ОК, но без тщательного регресса, который может сорвать запланированные активности, человек боится давать добро, хотя все бизнес-кейсы проверены, остаётся лишь место неожиданности.

То есть получается, обжегшись однажды, человек пытается не допустить появления этого риска там, где его появление граничит с фантастикой, либо не представляет собой большой проблемы.

Чтобы преодолеть появление этого антипаттерна, необходимо:

1. Снизить значимость ошибки. То есть если все регламенты выполнены, задача прошла тестирование, но при выкатке случилась какая-то проблема, то окей — это допустимый риск, с которым мы готовы работать. Это не повод вызывать команду и отчитывать её за ошибку.

2. Проговаривать значимые риски. Если вы соглашаетесь делать работу, которая может вызывать проблему, то проговорите три-четыре самых крупных риска и регламент компенсационных работ. Если после разговора не возникает ощущение, что это слишком опасно, — вперёд!

3. Поощрять смелость. В большинстве случаев гораздо быстрее и эффективнее выкатить какую-то правку, собрать логи и откатить её обратно, чем тормозить разработку и решать проблемы, которых никогда не будет.

4. Решение нетипичных ситуаций — тоже опыт. Когда человек поймёт две-три ситуации, когда нужно было разбираться с кодом, который как-то неправильно работает на продакшене, то в четвёртый раз он уже без стресса сможет оперативно решить проблему, ведь он будет к этому готов.

Но к чему геройство…

После прочтения этих рекомендаций вы можете спросить: зачем столько рисков, когда можно сделать всё правильно? Современная разработка подразумевает непрерывное тестирование гипотез, когда победителем чаще всего оказывается не тот, кто сделал правильно, а тот, кто сделал быстро и так, как это нужно клиенту. И нет лучшего способа доставлять инкременты максимально быстро, как действовать смело и иногда даже безрассудно.

Как PR влияет на удержание сотрудников

Бонусы, комфортные офисы и корпоративы — это, конечно, важно, но вопрос к компаниям-работодателям: есть ли у вас стратегия, которая помогает удерживать таланты не только за счет условий, но и благодаря, например, гордости за продукт?

Ответ: сотрудники остаются в тех компаниях, в которые верят. Когда они гордятся продуктом, понимают, что их труд имеет значение не только для команды, но и для всего рынка.

Исследование IT-бренда от Хабра и Экопси подтверждает: ТОП-1 фактор привлекательности для IT-специалистов — качество продукта. Важную роль здесь играет PR. 

Сегодня лидеры рынка — это компании, у которых есть не только сильный PR для внешней аудитории, но и внутреннее понимание ценности продукта среди сотрудников. Проще говоря, когда продукт уважают на рынке, это укрепляет мотивацию и лояльность внутри компании.

Теперь о том, как именно PR влияет на удержание сотрудников и строит бренд, который привлекает таланты.

13 марта Хабр собирает экспертов по PR, IT-брендингу и внутренним коммуникациям из Selectel, Экопси, Яндекса и других IT-компаний на офлайн-ивенте в Москве, чтобы ответить на этот вопрос. Расскажут, как PR продукта и сильный IT-бренд могут не только привлекать внимание, но и работать на удержание сотрудников, помогая выстраивать культуру гордости за продукт.

Подумали про всех: если придете вместе с коллегой (PR+HR), получите скидку на совместный билет.

→ Программа и билеты

Зумеры говорят, что дедлайн — это токсично

Привет! Меня зовут Саша, скоро мне будет 33 года, и уже 8 лет я предпринимаю в сфере медиа и контента. Моя команда была типичным продуктом миллениала — регулярные овертаймы, выгорания, «надо — значит надо». Мы гордились тем, что могли «вытащить» любой проект, даже если для этого приходилось не спать ночами.

А потом пришли они.

«Я не смогу взять эту задачу. И вообще никакую. Я решила сменить род деятельности», — сказала дизайнер. Ей 22, и она только что использовала главное оружие своего поколения — выбирать себя. Внезапно, без предупреждения, как снег на голову. Просто она так решила.

И всё чаще и чаще от этих талантливых, но явно других ребят мы слышали: «сегодня нет настроения», «я беру творческий отпуск», «мне не очень нравится эта тема», «меня не будет на связи, потому что я с близкими», и даже «я уехала в Японию, вот мой новый график».

Для зумеров забота о себе важнее, чем все дедлайны мира.

«Они вообще работать не хотят! Что происходит?» — спросила я у операционного директора Саши (она тоже уже пережила возраст Христа 🙂). Саша пожимала плечами. Сначала мы злились. Потом недоумевали. Меняли сотрудников, но сталкивались с тем же:

• Они не признают авторитетов просто так и не делают, потому что «надо».

• Для них работа — не вся жизнь. Другие приоритеты.

• Отказываются работать с проектами, которые не в их стиле или не резонируют с их ценностями.

• Если им что-то не нравится — скажут прямо. Если устали — не будут героически терпеть, а попросят перерыв.

И мы начали учиться и менять компанию, а не команду.

Вот что мы сделали:

1. Для общения с клиентом — отдельный менеджер (чтобы сглаживать углы и следить за дедлайнами). Ребята спокойно делают свою работу, а клиенты общаются с человеком, который говорит с ними на одном языке.

2. Расширили базу фрилансеров, работающих в разных стилях. У нас всегда есть «запасной» вариант.

3. Ввели чёткий график работы и не работаем, не переписываемся в выходные.

4. Мы не требуем ни от кого немедленного исполнения задач (если такой режим работы не был согласован заранее). Каждый член команды строит свой график самостоятельно. Но спрашиваем о возможности (!) реагировать на сообщения, отправленные в рабочее время, в течение 1-2 часов.

5. Любой член команды может в любой момент сообщить о том, что он чувствует, попросить поддержки, совета, отпуска (который сразу будет согласован).

6. Расширили дедлайны, оставляя себе запас на внезапный кульбит со сменой исполнителя.

7. Мы со своей стороны — чётко выполняем свои обязательства и надеемся на взаимность.

8. Общее правило — никаких правил, только пожелание: относиться к своим задачам ответственно и с любовью.

Если бы я увидела этот список несколько лет назад — я бы покрутила пальцем у виска.

Да, «забота о ментальном здоровье» — это не синоним «можно ничего не делать», стоит сохранять адекватность. И всё так же иногда хочется биться головой о стену, когда слышишь «это не мой вайб» вместо «смогу взять задачу во вторник». Но это реально работает, мы не срываем дедлайны и сами в порядке.

Зумеры — не странные и не «плохие работники». Просто, кажется, они первые, кто открыто сказал: «Работа — это важно, но не главное». И это здравая идея.

С новым подходом я заметила, что и я сама, и руководители направлений стали более внимательно относиться к своему состоянию. Мы открыто обсуждаем, как себя чувствуем, как будем вести себя на стрессовых проектах. И мы можем отказаться от такого проекта, даже в ущерб прибыли.

Это кайф, рекомендую.

Саша Иващенко — фаундер диджитал-издательства SVOEMEDIA, медиа-предприниматель, автор Telegram-канала «Александра — молодец». Эту колонку она написала для авторской рассылки «Честно». В рассылке каждую неделю маркетологи говорят о том, что их волнует в маркетинге прямо сейчас. Подпишитесь, чтобы не пропускать самые интересные колонки от крутых ребят — всё пришлём прямо вам на почту.

Как нематериально мотивировать разработчиков в финтехе

Рассказывает Илья, директор департамента разработки в ЮMoney.

Мы в ЮMoney нацелены на финансовый результат и строим мотивацию для сотрудников исходя из этого. Cтараемся доносить до коллег, как их работа влияет на заработок компании через продуктовых менеджеров: они регулярно рассказывают об этом командам. Даже если на первый взгляд изменение было незначительным, например, перекрасили или передвинули кнопку, важно трекать, что это нам дало и сколько на этом заработали.

В командах ЮMoney у разработчиков нет KPI, зато он есть у менеджеров. Например, у меня, как у директора департамента разработки, есть цели по Uptime. У ребят же целеполагание строится от целей их продуктового менеджера, при этом напрямую на финансовую мотивацию это не влияет.

Чем же нефинансово можно замотивировать айтишника в финтехе?

Сегодня в IT далеко не все идут «по любви» — это прибыльное направление, которое многих привлекает хорошими деньгами. Но мидла и сеньора зарплатой с плюшками уже не удивишь и не заманишь: к повышению привыкаешь месяца через три и начинаешь хотеть большего…

В ЮMoney главная нефинансовая мотивация для разработчиков в том, что мы работаем с топовыми технологиями: например, у ребят всегда последний Java, мы постоянно обновляем наш стек, чтобы разрабатывать продукты на актуальном для рынка стеке. Люди не хотят потерять свою востребованность, поэтому важно предоставлять им возможность быть «на гребне волны».

***

Хочешь тоже работать в ЮMoney? Откликайся на наши вакансии! 😉

Если проводить аналогию с футболом, то можно сказать, что большинство крупных российских компаний играют с утяжелителями для ног. Если от них избавится – то тогда они побегут.

Agile нужно искать не Jira, а в рабочем окружении, которое не должно мешать постоянному самоусовершенствованию и экспериментам.

Нет таких проектов, которые должны собираться и тестироваться дольше часа, если только речь не идет о логическом синтезе или симуляции.

Время разработчика еще никогда не было настолько дороже, чем железо. Просто добавьте CPU и RAM.
Amazon, Oracle, Google на полную катушку, используют свою же инфраструктуру для разработки. Это не «догфудинг» – скорее они пьют свое же собственное шампанское.

Быстрая итерация становится средой, в которой рождается (а не насаждается сверху) Agile.

Количество вакансий для программистов в США стремительно сокращается с 2022 года.

Про задачи, роли и позиции

Сегодняшняя тема, казалось бы, очевидна - но на практике приходилось сталкиваться с очень странно построенными командами. Поговорим о важности разделения трёх понятий: задачи, роли и позиции. И начнём с определений:

Задача - здесь подразумевается не конкретная таска в трекере, а всё множество однотипных работ, которые нужно делать в продукте. Тестировать фронтенд, проводить кастдев, настраивать рекламу в кабинете и т.д.

Роль - это объединение нескольких задач в один пакет. Есть более-менее интуитивные роли - тот же тестировщик. Есть совершенно по-разному интерпретируемые - например, аналитик. Идеальных рецептов тут нет - главное, чтобы внутри команды все с отношениями роль-задача были согласны.

И третий уровень - позиция. Конкретная должность под конкретного человека.

В идеальном мире одна роль = одна позиция (или несколько одинаковых позиций). По факту сплошь и рядом бывает, что одному человеку приходится брать на себя несколько ролей. И это само по себе не страшно, пока соблюдаются два правила:

• Нельзя разделять одну задачу между двумя ролями. Если договорились, что аналитик пишет ТЗ, то не надо ожидать, что для каких-то фич это ТЗ будет писать разработчик (тимлид, архитектор). Если это повторяется, то лучше разделить задачу на две и выдать носителям ролей.

• Нельзя разделять одну роль между двумя позициями. Если вы договорились, что у вас аналитик и ТЗ пишет, и согласованием занимается, то тот, кому эта роль досталась, и должен это делать. Опять же, если постоянно согласование достаётся другому человеку - нужно либо перебросить задачу на другую роль, либо роль согласующего выделить другому.

Есть, конечно, риск уйти в глухую бюрократию - не надо так! Схема должна быть помощником, а не забором. Нарисовать один раз, периодически сверяться, если где-то копятся задержки - и делать выводы по итогам.

Бонуса у такой схемы два. Во-первых - предсказуемые ожидания. Каждый участник команды всегда знает, от кого чего ждать. И во-вторых - это отличный задел на рост команды: сразу видно, когда под такую-то роль нужен отдельный человек.