Комментарии 55
Уходит эпоха менеджеров, которые управляют менеджерами?
Например, это работает, когда они выступают в роли менторов, мотивируют, участвуют в обмене важной информацией между подразделениями компании, занимаются поиском возможностей и сглаживают острые углы.
Я думал как раз это такие менеджеры и не нужны. Прокладки в обмене информации, с неестественным весельем пытающиеся расшевелить мычащих себе под нос пиплов на ежемесячных собраниях, где доносится политика партии и послания народу Великого Ын или Ир, за ними не уследишь.
Представьте, что для какой-то функциональности в вашей зоне ответственности нужны данные, которых в ваших системах нет. Нужно для начала понять, откуда их брать, потом договориться, чтобы соседний отдел допилил API своего сервиса (добавил запрос на получение этих данных), и до кучи - протащить в ту, чужую команду приоритет по этой переделке, чтобы она не осталась на дне бэклога.
Это и есть обмен информацией, поиск возможностей и сглаживание углов. В мелких компаниях, где все друг друга знают, условный тимлид такое ещё провернёт. Когда счёт людям идёт на тысячи - без выделенного человека, умеющего пинать и договариваться, и тратящего на это всё время, вот эта функциональность не появится на проде никогда.
Ну не знаю. Если есть система тикетов для отдела, jira например, то я выставляю такой тикет и жду когда мне сделают api и пинать и приоризировать должен product owner. У нас большая компания и мы не имеем права обращаться напрямую "запили ка нам api". Так как это денег стоит. Мы говорим product owner, что надо api и он там разруливает с другими командами. Такие да, нужны.
И вот есть еще в каждом отделе менеджер, с сертификатом NLP, который нас мотивирует ежемесячно, ну помогает решить какие то вопросы хозяйственные. Так мне вот кажется такого одного менеджера хватило бы на пару сотен человек. Если все хорошо организованно. Комп новый я себе сам могу заказать, зачем мне прокладка. Карандаш с блокнотом тоже. С нерешаемыми вопросами я к нему обращался раз пять ща пять лет. Вот он и выполняет роль палитрука, активности создает, от которых хочется закатить глаза..
>приоритизировать должен product owner.
Простите, как product owner своего продукта приоритизирует интеграцию с другим продуктом? Это на словах просто, а на деле - дайте бюджет, нет документации, риски неприемлемы, у вас не та критичность, ресурсов нет, архитектура запрещает и т.д. И ещё бизнес сидит сверху PO и свои задачки приоритизирует.
Так это тот "менеджер, который работает", а не тот, который управляет менеджером, который управляет этим менеджером.
Для этого нужно использовать архитекторов, а не менеджеров.
Если архитектор достаточно свободно владеет бизнесовыми метриками, чтобы доказать другой команде, что переключиться на вашу задачу в целом выгоднее, чем делать их собственную - то это уже менеджер де-факто.
Если они есть в штате или не сидят над особо важными инфраструктурными архитектурами, и не вопят "мне ваш приклад неинтересен, пишите сами что вам нужно и согласовывайте со всеми"
За это отвечают архитекторы. Состав подсистем в организации, их функциональность (API), хранимые данные, способы сетевого обмена.
А вот менеджер подразделения x знать об этом не может и не должен.
Я недавно изучал исследование от pmi про успешные проекты. Оказалось, что процент успешных проектов в целом вырос. И он выше в тех компаниях, где существовали вот такие менеджеры-помощники. Типа скрам-мастера.
Эти люди не столько политикой партии занимаются, сколько людьми. Это не прокладки в обмене информацией. Скорее стабилизатор напряжения.
Неестественное веселье это у новичков. У профи все естественно. А цель деятельности этих людей - создание такой среды, атмосферы и процессов, которые позволяют достичь поставленных целей. Короче, этакая смесь профессий: няньки и менеджера проектов. От няньки берется забота, воспитание, терпение, а от менеджера проектов - понимание процессов, знание методологий.
Видео ли я таких людей? Подобие и попытки видел, а вот тех кто реально помогает - нет. Те кто реально помогают - обычно они уже выполняют какую-то роль в команде. Типа тестировщика, аналитика, техлида.
Главное - не забывать про нормы управляемости, которые еще с Древнего Рима обозначили - 7-12 сотрудников на одного руководителя (отсюда десятники, сотники, туменники...). Больше - начинает падать качество координации работы.
все знают что нужен только васян-копатель, а менеджеры отнимают у него кусок хлеба и ничего не делают
/s
До тех пор пока васяну-копателю самому не приходится менеджерить. Мне например хватило двух недель и.о. руководителя на время отпуска.
6 лет был начальником отдела, от 6 до 12 человек + еще человек 7 по филиалам.
Сейчас работаю экспертом (в другом городе, другой компании и даже в другой отрасли), и в руководители возвращаться желания нет. Рост доходов не отбивает расход здоровья ;) На текущей должности 18:00 - стол прибран, комп погашен, и работа остается в офисе.
До тех пор пока васяну-копателю самому не приходится менеджерить
вы правы, но все жалобщики на менеджеров обычно не опускаются до такого низменного действия, они почемуто думают что это другие работники просто сами делают то что они делают
я работал на заводе..и работяги реально не понимают, откуда и почему им детали, инструменты и запчасти привозят во время..они думают что это петя водитель делает сам..а менеджеры не нужны
По правде говоря бездельники среди менеджеров тоже бывают, особенно кум-брат-сват самого большого директора. Но нельзя сказать что таких совсем нет среди линейных исполнителей.
есть конечно, но это не отменяет того что совсем без менеджеров ничего работать не будет
В Древнем Риме не было современных средств связи и компьютерной аналитики, которые позволяют совершенствовать процессы взаимодействия между людьми.
Но люди то такие же остались
Современные средства связи в слабой мере помогают управленцу контролировать исполнение, а лишь позволяют вбросить сам указ на исполнение...а дальше, люди как были в большей массе крайне неисполнительными болванчиками, так и остались...все будут сидеть смотреть в ваше письмо и ничего не делать, пока вы лично не пнете и лично не проверите...
Раньше нужно было подойти к каждому лично, сейчас нажать пару кнопок и позвонить.
И отчет о работе можно было проверить только лично на месте, а сейчас открыть письмо с отчетом и фотографиями.
а сейчас открыть письмо с отчетом и фотографиями.
и ктож этот отчет делать будет? умный компьютер и очень кастомная система слежения за 100500млн денег которая будет учитывать что Петя сегодня работает на 10 разных площадках? (а я пилил такую штуку, которая собирает с 3х точек СКУД и суммирует время проведенное в этих местах...а потом у руководства заклинило на тему того как считать время проведенное в дороге...и что делать если люди пришли на место и дальше чай пьют, если у них выделенного рабочего места нет и комп не входит в список рабочих инструментов)
Сейчас можно больше. Лимит - сколько менеджер способен хорошо запомнить людей (то есть где-то один на 50-100)
У меня было около 20, довольно самостоятельных, и то напряг, а вы 50-100…
сокращать надо не линейных менеджеров, они как раз обычно еще полезны. Сокращать надо со 2 уровня и до вице президентов, эта прослойка обычно не делает практически ничего. Плюс сюда же всяких менторов, дата оунеров, директоров по качеству и 90% их команды, половину архитекторов, 90% продуктовых архитекторов, половину служб контроля за чем-нибудь типа качества списания в джире и своевременности релизов и т.д. И т.п.
половину архитекторов, 90% продуктовых архитекторов, половину служб контроля за чем-нибудь типа качества списания в джире и своевременности релизов
вы преувеличиваете квалификацию среднестатистической команды
1) архитектуру начнут делать отбалды кому как нравится
2) часы списывать будут через раз, в рандомные таски, ...или вообще в одну
3) релизы начнут опаздывать, потому что "не готово, доделаю через спринт, искать подмену не буду мне лень"
Пфф, как будто все вышеперечисленные вещи и так не делают, при наличии всех контролеров. То, о чем вы говорите - бюрократия. Сперва она эффективна, в крупных компаниях, затем обрастает паразитами, потом усложняются процессы, чтобы паразитов не уволили, потом люди начинают работать в обход неё, чтобы хоть как-то работать. На российском рынке даже название придумали, «болезнь Газпрома».
И просто для представления масштаба - в одной российской нефтяной компании больше 200 айти архитекторов.
да, это другая крайность, когда бюрократия сама себя закручивает в бесконечность
истина тут по центру
я уже насмотрелся на продукты где "команда сама решает и сама всё сделает"
у меня есть продукт сделанный по принципу "нам хватит миддла в качестве архитектора и тимлида" причем не какойто магазин, а огроменный enterprise агрегат для управления производством...в нем прям ВСЁ прекрасно...и фреймворки которые деприкейтед 10 лет назад, и написанные на коленке очереди сообщений, и эксперименты со всякими способами хранения данных...например у меня тут было что для хранения аватарок, соорудили полноценный кластер S3 на 4 ноды...количество юзеров в системе - 10 человек максимум
ну и такое прочее в этом стиле
.
Это если менеджер - автомат для раздачи тикетов ;) Но такого можно заменить простым алгоритмом или шафл-машинкой.
В реальности обязанностей у руководителя несколько больше (арбитраж и разрешение конфликтов, обеспечение развития сотрудников, организация взаимодействия между подразделениями, собеседование новых и расставание с неподходящими, административные и представительские функции и т.д.). Даже в случае условно одинаковых сотрудников (типа колл-центра) не получится сделать структуру "1 руководитель и 100 сотрудников", там тоже есть руководители групп, старшие смен и т.д.
Вы оба правы) Просто это разные уровни управления.
Уделить внимание всем задачам, которыми занимаются подчинённые, можно действительно только если их 7-12 человек.
Уделить внимание всем людям, которые в подчинении, можно если их примерно 100-150 (т.н. число Данбара). Но задачи такой команды придётся менеджить через прослойку из менеджеров-"десятников".
Но 13 уровней в иерархии Citi, даже если у каждого руководителя 7 подчиненных - это все равно перебор. Даже 8 уровней - перебор
На одного работника 5 начальников, как же это знакомо!
20 лет работаю - не знаю, зачем нужны люди между владельцем продукта и владельцем компании.
владелец продукта это кто? Product owner? это сотрудник компании разработчика который c Product Manager-ом общается? или вы про заказчика внешнего?
Product owner
зачем в крупной компании, где десятки продуктов, владельцу продукта общаться с владельцем компании? или вы только про мелкие до 50-100 человек говорите?
потому что обычно owner подчиняется руководству какогонить продуктового департамента и напрямую связан с финансистами... руководитель всей конторы вообще практически не влияет на продукты т.к. он слишком высоко находится в цепочке управления
И я не пойму, зачем и о чём они общаются.
В моей картине мира: владелец компании указывает направление; владельцы продукта - гребут, вместе с подчинённими. Остальные - балласт.
я хочу сказать что владельцы продукта в структуре компании не находятся сразу после владельца компании..(да и вообще владелец компании может не участвовать в операционной деятельности, но дпустим мы гендира имеем в виду)
структура компании обычно выглядит так что гендиру подчиняются руководители департаментов, овнеры находятся в одном из них и подчиняются им
овнер это обычно не операционный менеджер компании и он занимается только своим продуктом, он самолично не может решать глобальные вопросы маркетинга, финансов, ресурсов и прочее... для этого есть отдельные люди и отдельные департаменты..и овнер лишь один из многих заказчиков таких ресурсов. и чтобы координировать всех овнеров нужен человек над ними..а то и несколько (по разным направлениям продуктовым)
повторюсь, прослойка не нужна только в маленьких компаниях, в больших без неё никак
Почему PO разных команд не могу договориться между собой или с такими же по рангу, которые решают вопросы маркетинга, финансов, ресурсов?
Почему PO разных команд не могу договориться между собой
да вот потомучто, вы видели как это в реальности работает?
или с такими же по рангу, которые решают вопросы маркетинга, финансов, ресурсов?
потому что мнение РО при формировании бюджетов и стратегии развития компании лишь принимается во внимание, а не учитывается как основное.
PO в продуктовой компании это линейный персонал, которые не может просто так ходить по департаментам и договариваться... не, ну может конечно, но кто будет мотивировать соседние департаменты с ним работать, если у них и так свои дела есть? гендиректор у которого этих РО человек 50? а помимо них еще 20 департаментов в других направлениях
потому что мнение РО при формировании бюджетов и стратегии развития компании лишь принимается во внимание, а не учитывается как основное
Я про мой идеальный мир.
вы видели как это в реальности работает?
Я знаю, что они могут договориться между собой. Я видел, как некоторые из них договаривались между собой.
Да, это могут не все. Может быть даже далеко не все. Но некоторые - могут.
Почему я, как аналитик, могу договориться с пятью-семью аналитиками (или архитекторами, или руководителями проектов) других проектов по контратам/интеграциям (причём с детализацией до запятых), а они - не могут?
Почему им тогда платят больше, чем мне?
Потому что много неспособных, а дураков, согласных держать неспособных, ещё больше.
Американские IT-компании начали избавляться от менеджеров