Есть множество статей и советов на тему удержания сотрудника в компании: что ему предложить, чтобы он хотел быть именно у вас, какие "плюшки" для него действительно важны, как договариваться с ним о повышении, карьерном росте и т.д. Но, кажется, что таких статей достаточно много, и они уже набили оскомину. Эта статья, наоборот, расскажет вам о том, как можно избавиться от человека. В смысле, чтобы он сам захотел поскорее уволиться.
Есть простая айтишная мудрость: «работает — не трогай». Она применима и к бизнесу. Но на практике без нововведений, хоть и редких, бизнес может не только перестать расти, но и начать стагнировать. И нередко изменения действительно оправданы и помогают улучшить показатели компании. Но только при условии, что к их внедрению подошли правильно, а не бросили сотрудников наедине с новыми инструментами, правилами или подходами.
Меня зовут Артур Нек, я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В статье расскажу, как управлять изменениями, чтобы не получить поток заявлений на стол.
Все персонажи и события являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
- Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? – спрашиваю я сюзерена, разглядывая бейсбольные панамки, грамоты и кубки в его кабинете.
- Ну как? Хочу роста по проектам и выручке. – Отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.
- Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.
- Продолжай…
- Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить – повысим эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? – С замиранием спрашиваю я у СЕО.
- От меня-то что нужно?
….
Это был второй раз, когда мне удалось договориться с сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочной проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил нет НЕТ, то сейчас великодушно сообщил:
- Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу.
В тот день я порхала по офису и сыпала остротами на разборе заказчиков. Вне зависимости от будущего результата встречи – это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем».
Всем привет. Так получилось, что у этой статьи сразу два автора, мы работаем в X5 Технологии и отвечаем за выстраивание процессов производства ИТ-решений. Учитывая масштаб и сложность нашей организации, задача эта нетривиальная. Мы подумали, что, возможно, наш опыт будет кому-то полезен и за пределами X5, так и появилась эта статья.
Это статей я крупно рискую быть затоптанным армией фанатов Scrum, Kanban, XP и других методик гибкого планирования. Мне придется привести аргументы в пользу того, что мир не черно-белый, и что стандартная диаграмма Ганта тоже полезна, а в некоторых случаях даже приоритетна для менеджмента проектов в IT.
Ладно, я знаю, что оправдания и водянистые введения никому не нравятся, но этот дисклеймер нужен для того, чтобы вы обратили внимание и на альтернативный опыт.
Карьерная лестница в IT — не просто путь от джуна до сеньора. Это сфера, в которой рано или поздно может надоесть засиживаться в разработке и захочется пробовать себя в управлении процессами. К счастью, сегодня карьера айтишника — продукт, который с самого начала можно строить осознанно.
Вместе с Еленой Герасимовой из Нетологии и Евгенией Коноваловой, CEO AiHub, разбираем карьерный путь Владимира Новоселова, CIO группы компаний Риалвеб. Владимир рассказал о работе в Яндексе и Mail.ru Group, а также составил памятку для стартующих в IT-сфере.
В мире огромное количество людей, которые стали руководителями, а потом перехотели ими быть — в чем дело?
Когда мы молодые и амбициозные, то готовы брать все, что дают и радуемся любому повышению: «Вау, челлендж! Сейчас всем докажу! Я хочу быть руководителем, хочу власти и успеха!». На самом деле, мы не всегда понимаем, куда нас несет течение, что нас ждет на следующей ступени, на которую мы шагаем.
Я сделала короткий опрос в сообществе менторов по этой проблеме. Оказалось, что 16 из 22 менторов сталкивались с запросом «Как мне вернуться в специалисты?».
Меня зовут, Марина Перескокова, я уже 15 лет в IT, 10 из них проработала в Яндексе. У меня и моих знакомых тоже случались подобные проблемы. Давайте разберем 8 самых распространенных причин, почему руководитель больше не хочет быть руководителем.
Вы уже успешный руководитель, и хотите расти дальше. У вас возникают новые серьёзные задачи, которые интересны вам, и вам нужно их решить для достижения важных результатов. Вы как-то решаете эти задачи, иногда хорошо, а иногда с помощью неких костылей и времянок ведь время дорого.
?
И вы рады этим новым задачам, ведь вы растёте, вы развиваетесь, и можете изменять мир всё больше, шире, и мощнее.
?
Ваше основное образование не дало вам полного и целостного представления о менеджменте в организации. Вы покупаете тренинги, читаете книги и блоги, приходите на вебинары, чтобы систематизировать ваши знания об управлении, привести в порядок вашу картину мира по менеджменту. Но чего-то не хватает. Вы присматриваетесь к программам МВА, но пока ещё не определились, что вам больше подходит - Executive MBA, или классический МВА.
?
Вот как раз для таких случаев подходит открытый мной способ организации знаний по руководству и менеджменту. Сначала ознакомьтесь с ним, и вам будет гораздо легче и представлять ваш плацдарм работы, и выбирать направления для дальнейшего обучения и саморазвития.
?
Если в двух словах, то подход выглядит так.