Диаграммы Ганта. Визуализируй это!

Два года назад я задался вопросом "Как мне все успевать?". Вопрос пришел в веселой компании усталости, прокрастинации и выгорания...

Думаю, кому-то из вас будет интересно, как организованы процессы развития IT-продуктов в Ozon.

Продукты создаются командами. Деление на команды, а также их интеграция – важная и сложная задача. Каждая компания решает её по-своему, а идеального решения, наверное, не существует вовсе. 

Бывает полезно посмотреть на опыт конкретной компании и сравнить с тем, как это устроено у вас. Или прикинуть, насколько вам подходит такая организация, если рассматриваете Ozon как потенциального работодателя.

Вот вам взгляд изнутри, а именно - из той части IT, которая занимается автоматизацией логистики. 

Всем привет. Мы давно не писали на тему менеджмента команд и проектов. Начнем с краткой вводной. Помимо продуктовой разработки, которой мы занялись около 5 лет назад, основным направлением деятельности «Фланта» остается DaaS (DevOps as a Service). Мы помогаем клиентам с обслуживанием инфраструктуры. И эта деятельность накладывает большой отпечаток на наш внутренний процесс управления проектами, так как у нас много специфичных процессов и практик: у команды может быть несколько разноплановых проектов, ей необходимо обеспечить SLA по каждому из них. Важно и то, что наши команды на 100% удаленные. 

Три года назад нам казалось, что мы нашли лучшее решение для управления распределенными командами и многочисленными проектами. Но это оказалось не так. С тех пор в нашей работе произошло столько изменений, что нам пришлось полностью пересмотреть модель таск-менеджмента. В этой статье мы проследим, как и почему появлялись новые практики и как они повлияли на эволюцию наших процессов. 

Есть простая айтишная мудрость: «работает — не трогай». Она применима и к бизнесу. Но на практике без нововведений, хоть и редких, бизнес может не только перестать расти, но и начать стагнировать. И нередко изменения действительно оправданы и помогают улучшить показатели компании. Но только при условии, что к их внедрению подошли правильно, а не бросили сотрудников наедине с новыми инструментами, правилами или подходами.

Меня зовут Артур Нек, я Канбан-консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. В статье расскажу, как управлять изменениями, чтобы не получить поток заявлений на стол. 

В конце прошлого года мы в Doubletapp пересмотрели свою систему ведения проектов и внедрили методологию P3.express. В этой статье поделимся опытом и расскажем, почему решили это сделать, как проходил процесс внедрения и к каким результатам мы пришли. 

Привет! Меня зовут Ваня Тришкин, я тестировщик в KTS.

Наша компания создает цифровые продукты, многие из которых мы разрабатываем и поддерживаем силами небольших команд. Далеко не всегда такие команды могут распределиться на несколько линий поддержки, чтобы обрабатывать входящие запросы от заказчиков и баг-репорты от пользователей по классическому сценарию. Зачастую роль “первой линии” вынужден брать на себя менеджер, и чтобы качественно выполнять эту задачу, ему необходимо ориентироваться в тестировании.

Своей статьей я хочу помочь разобраться в теории и практике тестирования таким менеджерам и другим людям, не знакомым ни с основными понятиями, ни с инструментами тестировщика. Здесь я собрал материал, необходимый для входа в QA, так что рекомендую к прочтению всем, кто хотел бы расширить сферу своих компетенций и разбираться в смежных с разработкой областях.

Карьерная лестница в IT — не просто путь от джуна до сеньора. Это сфера, в которой рано или поздно может надоесть засиживаться в разработке и захочется пробовать себя в управлении процессами. К счастью, сегодня карьера айтишника — продукт, который с самого начала можно строить осознанно.

Вместе с Еленой Герасимовой из Нетологии и Евгенией Коноваловой, CEO AiHub,  разбираем карьерный путь Владимира Новоселова, CIO группы компаний Риалвеб. Владимир рассказал о работе в Яндексе и Mail.ru Group, а также составил памятку для стартующих в IT-сфере.

Всем привет. В этой статье рассказываем, как мы с помощью ChatGPT снизили косты на проведение исследования, которое помогло нам лучше понять нашу ЦА и писать интересный контент.

В начале июня мы решили опросить 30 предпринимателей из разных ниш. У нас была достаточно простая цель: увидеть схожие проблемы, сферы интересов, узнать, какой контент люди изучают. Мы планировали запускать свой контент-маркетинг и нам было важно понять, о чём писать и какие проблемы волнуют предпринимателей в сфере управления и работе с персоналом.

Всем привет! На связи Сергей Гончарук, менеджер проектов компании «Флант». 30 ноября и 1 декабря 2023 года прошла конференция TeamLead++ Conf 2023. Ниже — текстовый вариант моего доклада с конференции про опыт «Фланта» в построении процессов управления задачами для Dev-части нашей DevOps-работы. 

В докладе я рассказал, как можно применить ценностную модель, чтобы построить идеальный фреймворк для команды, и как приносить изменения в компанию через создание профессионального сообщества, в нашем случае — гильдии.

Несколько лет назад сочетание слов Delivery и Manager редко встречались вместе. Сегодня же количество таких вакансий исчисляется сотнями, и многие компании внедряют у себя такую роль.

Что это? Очередная дань моде? Или вполне четкая трансформация IT-менеджмента? Нужно ли относиться серьезно к этой роли, или через пару лет она также быстро исчезнет, как и появилась?

За ответами на все эти вопросы прошу под кат.

Последнее время мы активно растем. За год количество сотрудников «Фланта» увеличилось в два раза. И каждый специалист приносит в компанию свои опыт, видение и подходы. Мы ценим, что у нашей команды есть разные точки зрения на процессы, развитие инструментов, вопросы взаимодействия с нашими партнерами и внутри компании. При этом мы стали замечать, что тратим много времени на то, чтобы договориться.

Чтобы использовать опыт и навыки сотрудников, но при этом быстро приходить к единому мнению, мы сформулировали принципы, которые описывают, что для нас важно в работе. Эти принципы должны упрощать процесс взаимодействия команд, находить быстрые пути решения и разрешать конфликты. Каждый сотрудник «Фланта» должен учитывать их, когда разрабатывается какой-то инструмент, решается проблема или выстраивается взаимодействие с клиентами. Эти принципы должны направлять все команды в одну сторону — ведь именно это, в конечном итоге, и делает их единой компанией.

Всем привет меня зовут Максим, я SRE инженер в группе компаний Тинькофф.
И я продолжаю делать подборки видео с SRECon, которые показались мне интересными

Так вот, я просмотрел все доклады с SREcon24, составил для вас подборку из докладов, вырезав все доклады, в которых было больше болтовни или рекламы, чем пользы. Так же в этом году я добавил субъективный рейтинг для каждого видео.

Мне очень повезло, что я был за рулем, в этот гнусный октябрьский день. Так бы пошел водку пить. А так — вполне себе ничего: едешь, куда глаза глядят, рефлексируешь, и материшься: “за что же мне, хорошему, такая жопа”?

Миллион долларов на разработку уже был потрачен. Первые пользователи потихоньку покупали платные подписки и ставили звездочки в сторах. Но это и близко не окупало затрат на команду. 

Сейчас направление Application Security (AppSec) переживает бурный рост. Всё больше компаний выделяют AppSec в отдельное подразделение или начинают строить его с нуля. В крупных корпорациях появляются AppSec бизнес-партнеры, в стартапах лиды разработки всё чаще берут на себя задачи по обеспечению безопасности продуктов. Но с чего начать, если вы — первый AppSec-инженер или руководитель такого направления? Какие задачи поставить в первые полгода, чтобы заложить прочный фундамент?

Меня зовут Алексей Волков, я эксперт в области продуктовой безопасности. Здесь я поделюсь опытом построения AppSec-процессов с нуля в первые полгода: как разобраться в ИТ-ландшафте, настроить процессы и расставить приоритеты, чтобы сразу дать бизнесу ощутимую пользу. Чеклист и советы основаны на моём опыте — без абстракций и нереалистичных ожиданий. При этом важно оговориться, что ваша работа может затянуться — в каждой компании свой ландшафт и у всех проблем бывают разные сроки решения.

О том, как из техлида вырасти в руководителя команды, рассказывает Илья, техлид в Авито Авто. Под катом — подробности о переходе с одной позиции на другую, нюансы этого пути в Авито, необходимые для перехода условия и другие интересные вещи.

Привет! Я Павел Каравашкин, руковожу разработкой платформы T-API в Т-Банке. В нашей команде девять человек, которые пишут на разных языках и живут в разных городах, у них разный возраст и профессиональный опыт.

Еще я лидер профессии «системный анализ» в Т-Бизнесе и помогаю развивать сообщество специалистов в нашей компании. На одном из предыдущих мест работы мне удалось открыть отдел системного анализа с нуля и за год нанять 12 человек.

В статье хочу поделиться советами, которые помогают мне управлять командой и развивать лидерство у технических специалистов разного профиля.

Всегда мечтал управлять процессами, работать с людьми. Казалось, что я «знаю как правильно», как изменять процессы или учить ребят, чтобы они работали лучше. Хотелось помогать ребятам жить в лучшем мире. Мечта сбылась. Но, как говорится, есть нюанс. 

Поговорим о том, что вас ждёт, когда вы станете руководителем.

Впервые со сложностью согласованного принятия решений менеджеры «Фланта» столкнулись в 2022 году. Компания сильно выросла, и нужно было синхронизировать процессы в разных командах, развивать межкомандные коммуникации, продажи и управление бюджетом. 

Число руководителей уже не позволяло выбирать решения единогласно. Мы пробовали собрать рабочие группы по пяти основным направлениям задач, но быстро выяснилось, что их состав недостаточно гибкий. Гораздо более эффективным подходом оказались эфемерные рабочие группы для решения каждой конкретной проблемы. В статье рассказываем, как они появились и работают. 

Привет, Хабр!

В августе я собирал здесь 250 вопросов на собесе для продактов. Статью сохранили в закладки 50 раз. Подозреваю, кому-то этот список был полезен при подготовке к интервью, и очень рад, если это на самом деле так. Теперь я попробовал систематизировать российский опыт найма проджектов. Получилось 25 разделов по темам. Сами вопросы спрятал под спойлеры. Сохраняйте себе пост, пригодится при подготовке к интервью.